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1、管理信息系统,第6章 管理信息系统与企业流程,6.1 企业的运行 6.2 企业流程概述 6.3 企业流程再造 6.4 企业流程管理 6.5 管理信息系统的业务流程处理,6.1 企业的运行,物力 财力 人力 信息,物力 财力 人力 信息,企业物流的运行,物流：从原料等资料的输入到成品的输出，转移到顾客手中，这一物质资料在企业内外进行形态、性质、空间位置等变化的运动过程。 企业的物流流程图如下：,物料的转化过程 是企业物流运行的关键。,企业物流的运行,生产转换过程中主要做好三方面的工作： 生产过程的合理组织 生产过程的质量控制 生产过程的设备管理,6.1 企业的运行,物力 财力 人力 信息,物力
2、财力 人力 信息,企业资金流的运行,资金的筹集 筹集原则：时间、地点、方式及多少 筹集方式：长期、短期 资金的运用 资产负债率 流动资产和流动负债保持适当比例 资金的分配 兼顾国家、投资者、企业和员工之间的物质利益。,案例巨人集团失败的财务分析,1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元。 1993、1994年，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。,案例巨人集团失败的财务分析,拟建的巨人科技大厦 1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。 从1994年2月到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑
3、。,不会合理运用融资： 企业管理是对各类资源进行 整合的过程，自力更生根本不适用于 做企业经营。合理的运用 社会资金是管理企业 必备的一项能力。,6.1 企业的运行,物力 财力 人力 信息,物力 财力 人力 信息,企业人流的运行,员工的吸纳 人力资源规划 员工的招聘和录用 员工的任用 知人善用 加强教育和培训 员工激励,企业人流的运行,员工的变迁 员工考评 员工的企业内部流动 员工的对外输出,因事设人 or 因人设事？,6.1 企业的运行,物力 财力 人力 信息,物力 财力 人力 信息,企业信息流的运行,企业信息流的产生 企业信息流的运行 信息的收集、加工、存储、传递、使用和反馈。,企业信息流
4、的运行,信息的搜集： 据信息目标和管理工作的需求来确定信息收集的内容 探明收集信息的来源：零次信息源、一次信息源、二次信息源。 信息收集的方法：统计资料法、实地观察法、现场收集法、视听结合法、阅读分析法、出价购买法、市场调研法。,迈克尔波特竞争战略,竞争对手分析要素 未来目标 业务单位目标 业务组合分析和竞争对手目标 历史目标和假设的指南 现行战略等等,迈克尔波特竞争战略,一个了解竞争对手信息的情报系统 竞争对手方面的情报数据的来源： 公开发表的报告 竞争对手管理层对证券分析家的讲话 经济新闻 本公司与竞争对手共同的客户与供应商 对竞争对手的产品进行监测 公司工程技术人员的推测 从竞争对手那里
5、离职的管理人员或其它人员中可零星收集到的消息等。,苏联专家的“足”下把戏,1973年，苏联人美国的一家飞机制造公司为苏联建造一个世界上最大的喷气式客机制造厂，该厂建成后将年产100架巨型客机。 美国三大飞机制造商背着美国政府，分别同苏联方面进行私下接触。 波音飞机公司为了第一个抢到生意，首先同意苏联方面的要求：让20名苏联专家到飞机制造厂参观、考察。,苏联专家的“足”下把戏,苏联专家在波音公司被敬为上宾。他们不仅仔细参观飞机装配线，而且钻到机密的实验室里“认真考察”。 他们先后拍了成千上万张照片，得到了大量的资料。 最后还带走了波音公司制造巨型客机的详细计划。,苏联专家的“足”下把戏,苏联利用
6、波音公司提供的技术资料设计制造了伊柳辛式巨型喷气运输机。 使美国人不解的是，波音公司没有向苏联方面泄露有关制造飞机的合金材料的机密，而苏联制造这种宽机身的合金是怎么生产出来的呢？,苏联专家的“足”下把戏,波音公司的技术人员一再回忆，苦思冥想，才想起苏联专家考察时穿的一种鞋似乎有异样。 原来，苏联专家穿的是一种特殊的皮鞋，其鞋底能吸住从飞机部件上切削下来的金属屑。他们把金属屑带回去一分析，就得到了制造合金的秘密。,企业信息流的运行,信息加工 定性加工：以文字为主对信息加工处理的方法。 归纳法： 推理法：由一个或几个已知的判断(前提)，推导出一个未知的结论的思维过程。 猜谜：春雨绵绵妻独宿打一字
7、纵深法： 连横法：具有同质性，否则无可比性,企业信息流的运行,定量加工：以定量数据为主，阐述信息的一种加工处理方法。 对比法 剔除法 图表法,企业信息流的运行,信息的储存： 登记：总登记，个别登记 编码： 排序编码，分类编码，表意编码，分组编码，尾数编码 存放 登陆号、来源部门、内容顺序、来源地区、资料形式 整理 清点、编制目录、摘要,企业信息流的运行,信息的传递 正式渠道：明文规定的传递渠道，较明确、全面，但速度慢，有时也很不经济。 非正式渠道：速度快，可靠性不强。 信息的使用 判断是把握信息的关键 核查是使用信息的前提 负面信息是正面信息的参考 理解是使用信息的基础 沟通是使用信息的目的,
8、第6章 管理信息系统与企业流程,6.1 企业的运行 6.2 企业流程概述 6.3 企业流程再造 6.4 企业流程管理 6.5 管理信息系统的业务流程处理,6.2 企业流程概述,业务流程: 一个组织在完成其使命、实现其目标的过程中所必需的、逻辑上相关的一组活动。 产生某一个结果的一系列作业或操作，特指连续的操作或处理。 看病 挂号排队门诊就诊检查确诊取药方付帐取药。,迪士尼动画长片制作流程,三步走： “前制作”，主要是创意设计； “制作”，则是真正动手实际执行； “后制作”，则是整理、合成、修订所有的要素及善后的工作。,迪士尼动画长片前制作流程,点子 找经纪人处理法律问题 公司年度“敲锣秀” 故
9、事大纲 剧本 强调肢体语言的视像表演方式, 对白较少 故事板 一系列的“连环图画” 角色塑造,视像开发 声音 故事影带 拿捏片中情节的时间性及起伏 工作本 加上电影视觉语言,每个流程都有输入输出 每个流程都有客户 每个流程都有一个核心处理对象 企业流程是跨职能部门的 企业流程有目标和绩效,小实例,上海福州路的诺基亚服务点： 修好手机的功能 让消费者感觉到被关心呵护,NOKIA CARE,小实例,简要流程及相关服务： 在预检台简要说明故障现象；得到排队号；有充足的座椅供等待；播放憨豆先生的片子来帮助等候者打发时光；电子语音叫号；有饮水机。,NOKIA CARE,小实例,不是直接和技术工程师打交道
10、，而是和一位训练有素质的小姐 她的职责是： 听取故障表述，录入电脑； 提示你进行重要信息备份； 拆开手机，把故障部位交给里面房间的技术工程师，把非故障的芯片、外壳等放好到一个小塑料袋里然后给客户保存 告知客户估计多久后技术工程师可以修完。,NOKIA CARE,小实例,为什么要设“一个服务台小姐”？ 节省技术工程师的时间，让技术工程师的时间更多用在“直接用技术经验解决故障问题”的“增值时间”上，而不是花在拆手机、录入客户的故障表述等技术含量低的事情上。,NOKIA CARE,小实例,为什么要设“一个服务台小姐”？ 服务台小姐在流程中的活动，分担了技术工程师的工作，同时发挥了自己是女性、服务温和
11、训练有素的强项,NOKIA CARE,小实例,该流程的输入输出？ 输出： 对客户： 装好非故障的芯片、外壳等小塑料袋 维修时间的确认 对技术工程师： 故障情况、待修零部件 输入： 各种人、财、物、信息的投入,NOKIA CARE,企业流程是为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。 企业流程的四要素： 活动 活动间的逻辑 活动的承担者 活动的实现方式,活 动,又称为作业：一种变换或操作 接受某种输入 某种规则控制作用 利用某种资源 经过变换操作转化为输出,作业输入，处理规则，资源，输出,活 动,转换处理方式： 形态处理：低价值物品高价值物品 地点处理：空
12、间位移或物品存储 交易处理：与产品价值有关的交换 信息处理：数据的筛选和分析,活动间的逻辑关系,反映活动间发生的先后顺序与相互关系,企业流程的四要素,活动的承担者，即活动的责任人 承担者的数量和素质影响流程的划分 活动的实现方式 指活动的承担者完成活动所采取的技术手段和管理模式 流程形式的决定因素： 分工 社会技术发展水平,企业流程的特性,目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性,企业流程的分类,按管理层次分：战略计划流程、管理控制流程、操作控制流程,战略 计划层,管理控制层,操作控制层,战略计划流程,管理控制流程,操作控制流程,企业流程的分类,按价值链分：主要价值流程和支持价值流程,按
13、功能分：战略流程、经营流程和保障流程 按活动内容：经营流程、管理流程和业务流程,企业流程的识别,基于时间维的企业流程识别方法,企业流程的识别,四阶段生命周期的企业流程识别方法,计划,获得,保管/管理,处理/分配,计划数据,事务处理数据,事务处理数据,汇总数据,企业流程的识别,逆推判别法 通过时间的逆行来进行识别,顾客,销售,成衣制造,布匹染色,面纱纺织,棉线生产,棉花种植,企业流程的识别,信息载体的跟踪方法 执行步骤： 确定问题 收集与问题相关的信息载体 了解各信息载体产生的时间序列 按产生的时间序列，对信息载体排序 依次分析信息载体的属性及经过的数据处理 将数据处理过程进行排列，即得到企业流
14、程,企业流程的识别库存管理流程分析,相关单证： 入库单，出库单，入库台帐，出库台帐，库存台帐，缺货通知单 产生时间： 入库单 入库台帐 出库台帐 出库单,库存台帐,缺货通知单,企业流程的表示方法,常用的企业流程图表示方法： 工艺视图 按时间先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型 参见教材P146 信息视图 又称业务处理流程图，从信息的角度来表示企业流程,第6章 管理信息系统与企业流程,6.1 企业的运行 6.2 企业流程概述 6.3 企业流程再造 6.4 企业流程管理 6.5 管理信息系统的业务流程处理,企业流程再造理论,基本概念 流程再造的必要性 企业流程再造的步骤与
15、原则,企业流程再造理论基本概念,企业流程再造理论（Business Process Reengineering，BPR）由美国学者迈克尔 哈默提出，其定义为针对竞争和顾客需要的变化，对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。,业务流程再造,背景 - 专业化分工原则 分工过细 员工技能单一,适应性差 无人负责整个经营过程 - 命令-控制的金字塔结构 组织机构慵肿,助长官僚作风,案 例订单处理流程,销售部,计 划 编 制,业务科,计划科,财务科,销售服务科,办公室,开 单 开 票,销 售 统 计,产 品 定
16、 价,资 金 和 日 常 工 作,售 后 服 务,合 同 执 行 情 况,客 户 档 案,信 息 收 集,日 常 行 政,客 户,业务科,计划科,计划科,客 户,财务科,财务科,仓 库,1.业务科与用户签订供货合同,2.依合同编制销售计划,开出产品提货单,3.提货时,将提货单交财务审核.财务科据 用户资金情况审核提货单,5.据仓库的提货反馈信息开出发票,交财 务科,4.用户持审核过的提货单去仓库提货,6.审核发票,将审核通过的发票交给用户, 同时入账.,优点: 订单处理流程标准,便于业务处理 分工明确 流程中每个人员负责某一特定的简单工作或任务 会计内部控制严密,缺点 工作效率低下 无人监察全过程,无人对全过程负责 忽视客户满意度 组织结构臃肿,阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使
