管理中的决策培训课件

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1、第 章,4,决 策,决策的含义与过程,决策的概念 现代决策理论认为，管理的重心在 经营，经营的重心在决策。 决策是指为实现一定目标，从两个 或两个以上的可行方案中，选择一个 较佳方案的分析判断过程。,经营决策 是指在企业生产经营活动过程中，为实 现预定的经营目标或解决新遇到的重大问 题，在充分考虑企业内部条件和外部环境 的基础上，拟订出若干可行方案，然后从 中做出具有判断性的选择，确定一个较佳 方案的过程。,决策的含义与过程,决策的概念，包括以下几个要点： 1决策应有明确合理的目标。这是决 策的出发点和归宿。 2决策必须有两个或两个以上的备选 方案，而且是可行方案。 3必须知道采用每种方案后，

2、可能出 现的各种结果。,决策的含义与过程,4最后所选取的方案，只能是“令人满 意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。 5决策的实质，是为谋求企业外部环境、 内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的 努力。,决策的含义与过程,决策的类型,决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要 求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其 分为许多类型: 1按影响时间的长短划分： (1)长期决策；(2)短期决策 2按做出决策的领导层次划分： (1)高层决策；(2)中层决策；(3)基层决策。 3按决策问题出现的重复程度划分： (1)程序化决策；(2)非程序化决策。 4按决策问题所处的条件及结果的

3、可靠性划分： (1)确定型决策；(2)风险型决策；(3)不确定型决策。,决策的作用,1正确的决策是企业生存和发 展的重要保证。 2科学的决策是实现企业管理 现代化的关键。 3合理的决策是促进企业整个 系统协调统一的重要手段。,决策的原则和程序,决策的原则 企业在进行决策时，应遵循以下原则： 1全局性 这是首要原则 2科学性 3效益性 4民主性 5反馈性 6创新性 7.时效原则,决策的程序,要提高决策的科学性和有效性，必须遵循 正确的决策程序。 1调查研究经营状况与环境。这是决策 的基础。 2明确经营问题，确定经营目标。这是 经营决策的出发点和归宿。 3拟定可行方案。 4对方案进行分析、评价和选

4、择。 5方案的实施与反馈。 6. 改进决策,决策科学的发展,（一）现代决策活动的特点 （二）群体决策 1特点：有效性、开放性、合理性 2协调行为 3决策效果的影响因素,（三）行为决策的主要结论,人的理性是有限的 人的判断是易错的 问题的发现受知觉、动机等心理因素的影响和支配 规范决策理论（ “经济人”理论）应根据描述性决策理论 （“社会人”理论）加以修正 决策是一种文化现象,关于战略或策略制定的原则,以社会需要为出发点 把握进机 扬长避短 出奇制胜 集中资源 量力而行,SWOT 矩阵道斯矩阵,根据SWOT确定竞争战略,何为SWOT,S - Strength 強項,优势 W- Weakness

5、弱項,劣势 O - Opportunity 机会,机遇 T - Threat 威胁,对手,何时要用SWOT分析,SWOT是一种分析手法 制定公司发展战略 竞争对手分析 市场定位 个人生涯规划,SWOT的作用,了解与您的企业有关的外在环境,了解您企业本身的内在环境,指出您的企业应该走向何处,指出您的企业能向何处发展,SWOT分析步骤,罗列组织的內部的优势和劣势,外部可能的机会与威胁,优势、劣势与机会、威胁相組合,形成SO 、 ST、WO 、WT策略,对SO 、 ST、WO 、WT策略进行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与方针,SWOT矩阵图,建立SWOT表时可以考虑的问题,优势与劣势分析

6、(SW),內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制的內部因素 諸如组织的使命、財务资源、技术资源、研究发展能力、组织文化、人力资源、产品特色、行销资源等等 竞争优势：是指一个企业超越其竞争对手的能力 做优劣势分析时必須从整个价值鏈的每个环节上，將企业与竞争对手做详细的对比,影响竞争优势的因素,机会和威胁分析(OT),外部机会和威胁是指那些组织通常无法控制的外部因素 包括竞争、政治经济、法律、社会、文化、科技、实体和人口环境等等 这些外部因素通常是组织无法加以控制的，但却对组织的营运有重大的影响 2种常用分析法:,机会-劣势（OW）策略,狀态：存在一些外部机会，但公司有一些內部的劣势妨碍它利用这些

7、外部机会。 策略：利用外部资源來弥补公司內部劣势。 举例：联想资訊服务要提供財经、教育服务，但是联想自身沒有优势，于是利用贏时通、新東方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,机会-优势（OS）策略,狀态：外部有机会，公司有优势。 （任何公司都希望自己处于这种狀态.） 策略：充分发挥公司內部优势，抓住机遇。 举例：INTERNET时代，资訊服务业务是一个机遇，联想发挥大規模产品销售和客戶群廣的优势，采取捆綁FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到资訊服务业务领域。一箭雙雕。,威胁-优势（TS）策略,狀态：外部有威胁，公司有优势。 策略：利用公司的优势回避或減轻

8、外部威胁的影响，最终將威胁转化为机遇。 举例：90年代初用戶亲睞国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取徹底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,威胁-劣势（TW）策略,狀态：外部有威胁，公司有劣势。 策略：減少內部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 举例：商务通在掌上電脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避開对手热销的低檔产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）,策略选择比较,WT对策是一种最为悲观的对策

9、，是处在最困难的情況下不得不采取的对策 WO对策和ST对策是一种苦乐參半的对策，是处在一般情況下采取的对策 SO对策是一种最理想的对策，是处在最为順暢的情況下十分乐于采取的对策,课堂讨论：,你的老板要提升你的职位， 但要让你到一个你的家人不喜欢你的地方。请提出必要的假设，然后说明你将做出什么决策及怎样做？,如何做个人SWOT分析,SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具 如你对自己做个细致的SWOT分析，那么你会很明瞭地知道自己的个人优点和弱点在哪里，並且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在,Source:生涯发展与时间管理一書，伍忠賢著,生涯发

10、展的階段与活动,职业生涯规划的分类,职业生涯影响因素的关系,SWOT分析的4步骤,1.评估自己 的长处和 短处,2.找出职 业机会和 威胁,3.列出今 后5年內 您的职业 目标,4.列出一 份今后5 年的职业行动计划,1.评估自己的长处和短处,做一份表格 列出自己喜欢做的事情和长处所在和不喜欢做的事情和短处所在 列出自认为所具备的很重要的強項和对你的职业选择产生影响的弱势 然后再从中标出那些你认为对你很重要的強、弱势 两种选择 是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能 是放棄那些对您不擅长的技能要求很高的职业,2.找出职业机会和威胁,不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威

11、胁 請列出自己感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。,3.列出今后5年內您的职业目标,列出最想实現的35个目标 希望从事哪一方面的工作 管理多少人 何种职位 薪水到哪个級別 注意:必須竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会圓滿匹配,4.列出一份今后5年的 职业行动计划,列出要達成上述每一目标的具体行动计划 如何做 需要哪些资源和帮助 何时完成 阶段性的评估条件,方式 例:深造-考MBA,条件1語言能力国际化，第二外語不嫌多 条件2资訊收集网路化，解读转換更抢手 条件3掌握主流趋势，趁早儲备战力 条件4持续深化专业，永远不被取代 条件5多把刷子才够用，自我行

12、销必修課,培養个人的竞争优势,条件6创意为专业加分，多方激荡更丰沛 条件7勇於接受挑战，轮調外派舍我其誰 条件8效率时间管理，专心分工事半功倍 条件9尊重团体效益，情緒智商得宜 条件10机动調整舞台，滾石也能生苔,培養个人的竞争优势,决策方法,主观决策法 主观决策法，又称为决策的软技术， 是指直接利用人们的知识、经验和能力 进行决策的决策方法。其核心是在决策 的各阶段，根据现有的信息资料，提出 决策目标、方案、参数，并做出相应的 评价和选择。,主观决策法,主观决策法适用于受社会政治经济因素 影响较大的、所含因素错综复杂的、综合 性的战略问题。 但这种方法主观性强，论证不很严密， 因此，必须将其

13、与计量决策法有机地结合 起来，决策才能准确，而科学。主观决策 法一般包括头脑风暴法、形态分析法、特 性列举法等。,计量决策法,计量决策法，又称为决策的硬技术， 是指运用数学方法解决经济问题的决策 方法。 其核心是把与决策有关的变量与变 量、变量与目标之间的关系，通过建立 数学模型表现出来，然后经计算求出答 案，供决策者使用参考。,计量决策法主要适用于具有较详细的 预测数据资料的决策，所运用的数学工 具多种多样，复杂程度也不相同。下面 对盈亏临界分析法、风险决策法做一个 简单介绍。,计量决策法,盈亏临界分析法,盈亏临界分析又称损益平衡分析、保 本分析，是量本利分析的重要内容。 这种方法是依据与决

14、策方案相关的产 品产销量、成本、利润之间的相互关系， 来分析判断方案对企业盈亏发生的影响， 评价和选择决策方案。,通过盈亏临界分析，可以使企业明确： 企业至少要销售多少产品才能保本；企 业为实现一定的目标利润，需要销售多少产 品；企业销售一定数量的产品，能够获得多 少利润；企业经营的安全状况如何等。这种 方法，在实际工作中具有很大的实用价值。,盈亏临界分析法,变动成本，是指成本总额随业务量变 动而成正比例变动的成本。如原材料成 本、计件工资等，它们都是随着业务量的 增减而成直线(或近于直线)增减的成本。 但其摊入单位产品成本中后，则是相对不 变的，即单位变动成本相对稳定。,变动成本,固定成本，

15、是指在业务量变化时，一 定期间内的成本总额不受业务量变化影 响的成本。如固定资产折旧、管理人员 工资、广告费等。 必须指出，单位变动成本和固定成 本总额的稳定性，是相对的，都是指在 一定的产销量和一定期间范围而言的。,固定成本,盈亏平衡点,盈亏平衡点是指企业在生产经营活 动中所处的一种“收支平衡，不盈不亏” 的状态。它反映着企业当时所处的经营 状况和今后的发展方向，为企业的经营 决策提供依据。,设：P单价 X产量或销售量 F固定成本 V单位变动成本 Z利润 根据： 收入固定成本变动成本利润 单价数量固定成本单位变动成本数量利润 PXFVXZ 当Z0时，则有： PXFVX,图4-1 盈亏临界图,

16、盈亏平衡点,某企业生产A产品，预计单位产品的价格为 6000元，固定成本总额为630万元，单位产品变 动成本为3000元。求： 1.盈亏平衡点 2.企业为了获利510万元，应达到的产量和 销售收入为多少？ 3.若设计能力为4000台，那么，达到设计能 力时，获利期望值为多少？,例题,解： (1)盈亏平衡点 X0=F/(P-V)=630104/(6000-3000)=2100(台) S0=2100x 6000=1260(万元) (2)若企业为获利510万元，应达到的销售量为： X*=(F+Z)/(P-V)=(510+630)104/(6000-3000)=3800(台） S*=38006000=2280（万元） (3)若设计能力为4000台，那么，达到设计能力 时，获利期望值是： Z=(P-V)X-F=(6000-3000)4000