某公司年绩效管理项目设计报告

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1、*年绩效管理项目设计报告,公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由战略为导向层层分解的结构体系。,公司经营计划只有业绩目标，无法进行分解,公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程，除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从进行战略的分解。,公司战略只有少数人知道且没有规范流程化,公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，

2、无公司和团队绩效考核。,公司只有个人考核，无公司层面考核和团队考核,现行绩效管理体系诊断分析,首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核，而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。,岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。,员工绩效考核指标的内容设计不够具体,现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的客观真实性。,员工绩效指标在定

3、性、定量的设计上缺乏科学性,部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。,员工绩效指标的权重没有突出工作重点,现行绩效管理体系诊断分析,其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。,现行绩效管理体系的分析诊断,分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门的月度考核“走形式”。,对不同工作性质的部门在考核频率上缺乏针对性,考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方

4、就如何确定考核内容、如何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远期的努力方向。,整个绩效考核过程缺乏上下级之间的有效沟通,现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。,组织考核和员工考核的主体混为一体,再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。,对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。,

5、销售系统绩效激励性小,目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前奏。,工作能力的考核结果没有与能力培训和员工职业发展相联系,每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭”倾向,奖金分配不合理,现行绩效管理体系诊断分析,最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作联系较为薄弱。,绩效管理体系设计框架的确定,1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向进行层层分解； 2

6、、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡； 3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。,绩效监控和指导,绩效考核,绩效 结果应用,绩效指标与目标设定,公司战略规划与目标,部门目标与行动计划,绩效管理体系设计的作用,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的企业文化,为激励提供客观依

7、据,为员工指明工作努力的方向,实时监控绩效状况并支持决策,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,绩效管理体系的核心作用,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,现有绩效管理体系,绩效理念 方面,建议的绩效管理体系,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,绩效内容 方面,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,现有绩效管理体系,建议的绩效管理体系,绩效考核方 式和流程,绩效监控 和指导,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,现有

8、绩效管理体系,考核结果 应用方面,建议的绩效管理体系,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,绩效指标的设计思路,绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。,实施和控制,公司发展战略目标和年度计划,公司关键成功因素,公司关键业绩指标,各级部门关键业绩指标,各级部门的目标和策略,各级部门关键成功因素,实施和控制,岗位绩效指标,各级部门,公司,岗位,组织绩效,员工绩效,监控和指导,关键成功要素网络图以及关键业绩指标建议

9、,1.0资本运用报酬率,营收成长,效率提升,1.1 通过开创新的 产品和市场来开辟新的营收来源,1.2 提升现有市场/产品的营收,1.3 降低成本,2.1 满足目标客户的需求,终端客户的需求,产品多样 价格 卫生质量 产品更新,直供店的需求,利润 产品 售前/后服务 帐期,4.1 培养战略所需能力,4.2 吸引和留住优秀员工机制,4.3 信息技术基础架构和应用系统,财务,内部流程,学习与成长,客户及合作伙伴,1.4 提高资产利用率,2.2 优化销售渠道,评估/优化现有营销渠道,六大销售渠道的市场份额 各大渠道的利润贡献,评估/优化现有区域市场网点,重点城市的市场份额,3.1 采购成本控制,3.

10、2技术改进,3.6 供应商管理,3.4 管理规范化,3.3生产成本控制,3.5品牌宣传,3.7新产品研发/改良,3.8生产/物流基地转移,3.9销售技术支持,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构） 财务构面（1）,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构） 财务构面（2）,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）- 客户及合作伙伴构面,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）内部运营构面,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构） 学习和成长构面,注：对各项关键业绩指标的具体定义请参见附录一“天音通信GSM绩效指标库”,员工绩效指标的内

11、容,与部门/小组的业绩指标挂钩，是对部门/小组业绩指标的承接或细化 员工的业绩指标根据工作性质的特点可以有两种类型：量化的关键业绩指标或质化的工作目标,员工的绩效指标是包括业绩、能力、核心价值三大类的综合性指标。,业绩,能力,核心价值,指标类别的描述,能力是业绩得以实现的内在支撑因素，也是提升员工业绩的切入点 员工岗位所需的能力根据工作性质和层级而有不同，具体可参见“岗位能力匹配表”,核心价值是企业对员工的最为基本的行为要求 天音通信的核心价值建议以及对应的行为模式，请参见“企业文化之行为模式表”,员工业绩指标的制订思路,员工个人业绩指标的制订方法,指标选取要兼顾对上级绩效目标的支持 指标要反

12、映该岗位的最主要的工作职责（除非工作职责设置不合理） 指标可以结合结果性指标（What，指出期望的结果）和过程性指标（How，规范工作的重点方式） 岗位的绩效指标总数需要控制在6-8个以下，需要突出重点，防止流水帐 指标选取主要由考核人和被考核人共同讨论确定,员工业绩指标确定需要遵循的要点,公司/部门年度 绩效目标,相应的岗位 主要职责,年度岗位 绩效指标,组织的业绩指标还可进一步推导到部门里的小组/个人；不过要注意的是，在推导到个人的时候，要结合该岗位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标。,个人业绩指标设定时需注意关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)的结合,关键业绩指标,针对目标岗

13、位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,差异点,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标与工作目标设定相互结合,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客

14、观基础与全面衡量标准,工作目标的适用岗位特点和举例,工作目标设定最适用的岗位是承担一些相对长期性、过程性、辅助性、且难以量化的关键任务的岗位，具体表现为职能支持部门内以及一些基础性的工作岗位 。,工作目标设计的实战要点,尽量具体，如明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个,工作目标的设计步骤,初次设计工作目标可遵循以下的具体步骤，在熟悉了目标岗位的职责之后，可以适当简化前面的3个步骤 。,结合公司/单位的发展战略及年度工作计划，理解该部门的工作使命； 对目标岗位进行工作分析： 如是部门经

15、理岗位，需确定该部门的具体职责，以及与其他部门间的关系 如是部门员工，需分析该岗位为完成部门目标而应从事的工作活动内容，以及与其他岗位间的关系 归纳合并工作活动，写出工作职责描述； 分析下道工序或客户（内、外部）对该岗位的产出所抱有的期望，分析该岗位关键结果领域； 对关键结果领域设定衡量标准； 检查一致性,业绩指标目标值及衡量标准的制订,业绩指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。,每个考核指标都需事先设定目标值、挑战值及不合格值（衡量标准），并对应不同的分数设定，以便考核时能对结果完成情况达成共识； 目标值与衡量标准必须是评

16、估人与被评估人共同认可、达成一致的； 目标值与衡量标准每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况却须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批。,业绩目标及衡量标准设定表,关键业绩指标/工作目标,未达目标 （2分）,远未达目标 （1分）,达到目标 （3分）,超出目标 （4分）,非常优秀 （5分）,注：业绩衡量标准是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,目标值,挑战值,不合格,业绩指标目标值及衡量标准的制订（续）,业绩指标的目标值及衡量标准设定的一个难点在于争取各个部门、各个岗位在设定标准时尽可能保持一致性，即被评估人在达成目标值所需的努力程度相当。,关键业绩指标（KPI）往往包含企业或部门的重要经营成果，其目标值的设定直接关系到企业经营目标的实现，涉及到企业计划和预算过程，因此需经过正式的测算予以慎重确定； 实践证明具体的和富有