某公司绩效管理实例

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1、Page 1,HUAWEI,Page 2,品牌标志 华为新的企业标识是公司核心理念的延伸： * 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； * 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； * 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； * 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。,logo,Page 3,一个民族需要

2、涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。 华为总裁：任正非,核心价值观,企业精神,狼文化,人才引进,Page 4,核心价值观,Page 5,成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客

3、户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。,企业精神,Page 6,东方狼王,狼性文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神。 狼有三个特性： 一、是敏锐的嗅觉。 二、是不屈不挠、奋不顾身的进攻 精神。 三、是群体奋斗。 华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”。,Page 7,人力资源管理大厦,人才牵引,机会牵引人才 人才牵引技术 技术牵引产品 产品牵引更大的机会。,Page 8,1988 创立于中国深圳。 1989 自

4、主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 1995 成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997 推出GSM设备。 1998 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。 1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。 2001 10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。 2004 与西门子成立合资企业，针对中国

5、市场开发TD-SCDMA移动通信技术。 2005 与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。 2008 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 2010年7月华为以年销售额218.21亿美元，首次入围美国财富杂志世界500强，排名第397位，净利润达26.72亿美元。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。,发展简史,Page 9,Page 10,组织结构,Page 11,员工比例,全球员工共计87500名 研发人员37432人（42.78%） 市场人员25943（29.65%） 管理人员6020（6.88%） 生产人员181

6、04（20.69%）,Page 12,经营领域,华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。其业务涵盖了移动、宽带 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。,Page 13,华为绩效管理体系,Page 14,企业的使命与远景,企业文化与价值观,绩效管理,经营目标,人员配置,组织结构,企业发展战略,薪酬

7、分配,人力资源平台,绩效管理的战略地位,Page 15,绩效管理体系架构,企业战略目标,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效 管理,绩效辅导,绩效目标,绩效评价,结果反馈,指标体系,考核对象,考核流程,Page 16,绩效目标体系,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,公司KPI指标,部门KPI指标,岗位PI指标,组织,任职者,Page 17,绩效目标体系,步骤1：确定企业战略目标 企业在其经营过程中

8、所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。,Page 18,绩效目标体系,步骤2：确定公司业务重点,战略 目标,利润增长,客户满意,产品开发,管理改进,市场领先,Page 19,绩效目标体系,步骤三：设计KPI,外部导向法标杆基准法（Benchmarking),内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors,综合平衡记分卡Balanced Scor

9、ecard,Page 20,绩效目标体系,KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）,企业自身的关键 业绩行为,业界标杆企业的 关键业绩行为,企业的关键绩效指标,比较,发现差距 及成因,优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿,Page 21,绩效目标体系,KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法,集成产 品开发,集成 供应链,营销,客户服务,IT,财务

10、,人力资源,Page 22,平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。,公司愿景 和战略目标,财务表现,内部营运,人力资源,客户市场,员工满意度 员工能力 信息系统的能力,顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额,KPI设计法之三：综合平衡计分卡,Page 23,绩效考核制度,华为绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平,人事考核（普及）,（9597年

11、）,将考核作为绩效评价的工具 考核内容以绩效为中心。 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平；,绩效考核（优化）,（98年2001年）,将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新 内容。 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率,绩效管理（升华）,（2002年）,Page 24,绩效改进模型,绩效管理,绩效管理,绩效管理,业绩不断提升,计划,改进,辅导,检查,计划,绩效管理,计划,改进,辅导,检查,Page 25,主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总

12、工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：12名,该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性,Page 26,二,一,部门一,部门二,部门三,组织的绩效指标,公司的战略目标,个人绩效考核,流程,产品,服务,市 场,绩效考核体系-三个层面的考核内容,Page 27,绩效考核制度,分层分类绩效考核制度,高层人员考核,中层管理人员考核,基层员工绩效

13、考核,月度,年度,季度,Page 28,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标,季度考核 奖金发放,季度考核 奖金发放,季度考核 奖金发放,年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。,年度考核（半年回顾）,Page 29,制定业绩达成目标,制定能力发展目标,考核业绩,业绩和发展计划面谈,业绩成果讨论面谈,员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。

14、这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。,员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。,考核能力,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据,调整计划,通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异,在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录,交流

15、、指导,员工绩效管理的基本过程,Page 30,绩效考核一般流程,Page 31,高层人员考核机制：述职+KPI考核,述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力,Page 32,高层人员考核内容,Page 33,中层人员考核关系图,示 例,Page 34,中层人员考核内容,Page 35,Page 36,总会计师,财务部经理,间接领导，员工个人考核的最终决策人,人力资源部 支持，监督,直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,项目出纳员,被考核人,项目经理,绩效考核委员会,项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效,分管高管人员,部门负责人,人事负责人,被考核人,项目负责人,绩效考核委员会,基层员工考核关系图,示 例,Page 37,基层员工考核内容,Page 38,Pa