组织结构与决策管理教材

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1、第四讲 组织结构与决策管理,第一节 传统组织结构模式与决策管理 第二节 新型组织结构模式与决策管理 第三节 组织结构的发展趋势与决策管理,第一节 传统组织结构模式与决策管理,组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作 组织结构确定三个要素（1）确定了正式的汇报关系；（2）确定了单个的人如何组成部门；（3）确定了一套系统,常见的组织结构,一、直线结构（简单结构） 二、职能结构 三、直线职能结构 四、事业部结构（分部型结构） 五、矩阵型结构 六、多维立体型组织结构 七、混合式组织结构,一、直线制结构（简单结构）,一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用。 这种组

2、织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人。 优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。,厂长,车间,车间,班组,班组,班组,班组,直线制组织,缺点： 1.直线指挥和职能管理不分； 2.专业管理水平低； 3.横向信息沟通较困难。 适用：规模较小、任务单一、人员较少的组织如新办企业、专卖店、方便店等。,二、职能型组织结构,特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。 优点：1、适应了社会化大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平； 2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻

3、了直线领导人员的工作负担。,厂长,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,职能制组织,缺点： 1.实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2.不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3.各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向联系差，环境适应性差； 4.受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手”式的管理通才。 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织,三、直线职能制,简称U型结构，综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。 起源于20世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司总经理时

4、所建立的组织结构形式，又称法约尔模型。 它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进行指挥的权力。,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,直线职能制组织,特点：按照企业运行中所必须的功能划分部门和设置机构，实行专业分工，以强化专业管理。这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员。,优点： 1.按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2.管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3.部门实行专业分

5、工，可提高工作效率，强化专业管理； 4.管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。,缺点： 1.横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造成各部门之间的磨擦和内耗。 2.企业领导负担重。由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。 3.各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。,适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。,董事长,总经理,印刷部,业务主管,车间主任,业务员,工人,印材一

6、部,营业员,记帐员,印材二部,印材三部,制卡部,印刷设备部,财务部,行政部,设计师,业务员,业务员,设计师,会 计,出纳,甘肃某民营企业组织结构图,四、事业部制,于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。 特点： 1.在最高层管理者的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。 2.事业部依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。,3.各事业部是利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部盈利多少决定对其奖惩。 4.企业战略方针确定和重大决策集中在最高层。 5.但事业部的独立性是相对

7、的，不是独立的法人，只是总部的分支机构。事业部内通常又是一个U型结构。,公司,职能机构,职能机构,事业部A,事业部B,事业部C,职能机构,工厂,工厂,工厂,事业部制组织,职能机构,优点： 1.各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根据实际情况迅速做出反应； 2.有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注于公司整体发展战略； 3.有利于培养全面发展的高级管理人才； 4.有利于把联合化和专业化结合起来。 5.每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩。,缺点： 1.各事业部自主经营、独立核算，易只考虑自身利益，忽视整个企业的利益； 2.公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较

8、大。 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。 案例下载柯达.doc,五、矩阵制,前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点，就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。 是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。 在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,A项目小组,B项目小组,C项目小组,矩阵制组织,优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各

9、职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。,六、多维立体型组织结构,在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就形成了多维立体结构。如在产品和地区构成的矩阵组织基础上，再增加按职能划分的管理机构，就构成了三维立体结构。 美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服务以及发展部门的代表形成，还包括有

10、关成本与经济物价方面的专家。 适合于跨国公司或者跨地区的大公司。,七、混合式组织结构,事实上很少有哪家企业是单纯采用一种结构类型的，采用两种以上组合方式的称为混合式结构。,总裁,市场副总裁,研发副总裁,销售总经理,生产副总裁,广告总经理,中国总部,东南亚分部,北美分部,澳洲分部,彩电事业部,洗衣机事业部,冰箱事业部,高级工程师,工程师,助理工程师,技术员,某企业组织结构简图,中石油公司组织结构图,第二节 新型组织结构与 决策管理,组织结构的发展趋势,当今企业的组织结构面临很大的挑战，传统的金字塔式纵向等级已经无法适应信息技术和社会环境的变化要求，正在走向衰落。随着企业规模的扩大，曾经为大公司采

11、用的职能制组织结构的缺陷日益暴露。企业高层领导由于陷入了日常生产经营活动的繁琐事务中，缺乏精力考虑企业的长远发展战略，而且企业行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。现代企业组织机构的发展趋势正在发生着根本性的变化。,组织结构的发展趋势,1.扁平化趋势 传统的企业组织结构通常是强调统一指挥，统一管理的重要性，受其资源和技术力量的限制，一般通过增加管理层次、削减管理幅度的方法来保持管理层次和管理幅度的平衡。因此其较适用于那些外部环境稳定、单一的情况。随着科技实力的不断突破，提升，信息容量的不断扩充，传统的层级结构已经无法满足企业有效运转的需要，严密的等级层次只会阻碍信息

12、的快速传递和反馈。扁平化通过对管理人员管理幅度的增加，减少中间层次，是企业的管理人员更直接的面对市场，加快对市场竞争动态的反应，确保信息的快速准确的传递。,组织结构的发展趋势,2.网络化趋势 随着信息技术的普遍使用，传统的组织运作形态发生了改变，呈现出组织结构的网络化趋势。组织结构的网络化既表现为企业内部组织的网络化，使组织内部决策的层次越来越少，管理的幅度越来越宽，决策越来越分散于最接近客户的经营前沿；又表现为企业之间组织的网络化，形成以专业化联合的资产、共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征的企业间网络组织。在这样的组织形态中，企业组织变成了有许多知识结点所组织成的动态网络，这些知识结点

13、可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队，或是一个为解决特定问题而存在的组织。信息化为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障，网络化组织是一种保证成员不断地与外界进行接触，以使工作顺利完成的组织结构。有助于人们之间更密切更频繁的联系，增进了信息和知识的横向交流。,组织结构的发展趋势,3.分立化趋势 分立化趋势一般分为两种趋势：横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成为独立的子公司，选派有技术，懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上下游分离。实行分立化的组织结构具有明显的优越性：增加了各公司的自主权和进取精神；减少了管理层

14、次，精简机构；信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；各部门平等，有利于相互配合、协调，提高效率（和事业部制相似）。,组织结构的发展趋势,4.柔性化趋势 柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中。组织结构柔性化的典型组织形式之一是工作团队，这是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的组织结构能够实现集权与分权的统一、稳定和变革的统一，因而使组织的资源得到充分利用，尤其能增强组织对环境动态性的适应能力。,组织结构的发展趋势,5.团队化趋势 面临当今形势，团队化是企业一种适应于合作要求而产生的组织结构。团队工作模式是建立在工作

15、内容分割基础上的一种组织形态。常常是为数不多的人根据任务组成的工作单位，其特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并相互承担责任。它弱化了职能部门，强化了单位工作小组，对团队成员的能力要求较高。,新型组织结构形式,一、虚拟组织（网络型结构） 二、流程型组织 三、学习型组织 四、持股型组织 五、团队team 六、组织创新,一、虚拟组织（网络型结构）,（一）虚拟组织的概念 最早由美国学者戈德曼(Goldman)、内格尔(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。 20世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力。 1991年，美国国会和国防部委托利海（Leh

16、igh）大学艾科卡研究所进行一项旨在较长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其提交的21世纪制造企业战略的研究报告中，他们创造性地提出了虚拟组织的构想。,虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。,盟主 组织,供应商,拥有互补技术的组织,独立制造商,拥有互补资产的组织,销售渠道,虚拟组织结构图,说明：相互间的连线表示各种合约,（二）虚拟组织的特点 组织边界模糊 虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具备独立的法人资格。为了共同的利益或目标具有不同资源及优势的独立组织随时可以组成虚拟组织。另外，还打破了传统的组织界限，一个组织可以同时与多个组织建立