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1、第十二章 组 织 变 革,组织变革的信号,组织决策形成过于缓慢，失去企业发展的良好时机 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷 组织机能不能得到正常发挥，人员素质不足以配合组织形式的变迁 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等等，这些都说明组织的停滞,苹果失败过。苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而好景不长，寡不敌众败下阵来。在公司的一次宫廷政变中，乔布斯黯然离开。 他去做动画片了，于是有了皮克萨。 可是，当所有人都觉得苹果已经OVER的时候，乔布斯又回来了。 可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。,命运波折的苹果与乔布斯,一、开始：苹果公
2、司初创期 (1976-1985年) 二、没落：陷入泥沼的苹果(1985-1995年) 三、重焕魔力：乔布斯重回苹果(1996-年),乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善，但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。 2001年后，iTunes在线音
3、乐专卖店、iTunes和iPod的结合，苹果发现了数字时代的新“蓝海”。 2003年底，竞争对手也纷纷推出网上音乐商店，Napster Inbox和三星随身听、戴尔DJ Music Box随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷纷跟进。 2005年，新产品iPod shuffle和Mac mini显露了苹果公司以“平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行Mac OS X的全新iMac，性能最高可达前代产品的两倍。,1、通信的快
4、速发展,2、全球化战略,3、世界级标准,4、更直接的市场,5、合作,6、多元化,7、人员的竞争,第一节 组织变革的动力和阻力,1、个体阻力,2、组织阻力,（1）担心不得不面对一个不确定的未来 （2）有些人则会害怕一切未知的改变,第一节 组织变革的动力和阻力,1、个体阻力,2、组织阻力,（1）技术抵制 （2）政治抵制 （3）文化抵制,第一节 组织变革的动力和阻力,可口可乐VS.百事可乐,品牌故事 1886 1898,百事可乐的变革：竞争追赶,花同样的钱，买双倍的可乐（并未对准对手的战略性弱点） 百事可乐定位于“年轻人的可乐”（新一代的选择）,“百事可乐：新一代的选择” 广告一：一个小女孩要服务生
5、给她一杯可乐，服务生给了她一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，她又变回天真的小女孩了。 紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！ 广告二：攻击性广告,百事可乐的变革：竞争追赶,试味道 “试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，决定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。 百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。广告首先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？”，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在我知道了!”,百事可
6、乐的变革：竞争追赶,可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。,红色：开启幸福,蓝色：突破渴望,多元化,可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活,百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁,可口可乐的变革：可口可乐收购汇源,百事可乐：13亿激情，敢为中国红,第一节 组织变革的动力和阻力,理解员工,（1）理解员工 变革管理者需要把自己的判断搁置一边，从别人的角度来看待问题，并要“积极倾听” ； 当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受，就可能不那么 敌对了，并且更乐意说出其忧虑所在，也更容易从心理上接受变革， 并最终实行变革。,第一节 组织变革的动力和阻力,沟通,（2）沟通 组织成员会
7、不断地接收到关于人、变革和政治方面的现有的、计划中的和 谣传的信息。管理者们和组织发展推行者必须认真考虑清楚，怎样才能让有利的信息畅通无阻,第一节 组织变革的动力和阻力,员工参与,（3）员工参与 韩国三星电子、1998年金融危机大背景下的企业变革,第一节 组织变革的动力和阻力,第二节 组织变革模型,卢因变革模式,1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段,第二节 组织变革模型,行动调查模式,1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集,第二节 组织变革模型,新行动调查模式,1、新
8、行动调查模式最关键的一点变动是极大地提高了成员参与的程度； 2、即让组织成员参与变革，让他们了解他们的组织，了解如何对组织进行变革。 3、在这种变革过程中，组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学习过程。,第二节 组织变革模型,组织变革模式,IBM：从制造转型服务,1991到1993年，IBM连续亏损。董事会痛定思痛，痛下决心，必须改革。而且出手不凡，请来IT外行郭士纳，执掌IBM。,事实证明，这是一次完美的救赎。一年之后IBM就扭亏为盈并且走上成熟的发展之路，始终跟随IT科技的狂潮迅猛发展，成为IT界永远的蓝色背影。 郭士纳先生并非专业IT出身。但他改变了IBM，改变了官僚习惯和技术导向思
9、维方式，把IBM从技术推动转化为市场推动和客户需求推动的发展方式。 IBM不再听从发明家的意见，而是听从客户的需求开展业务。从此IBM的“服务用户”理念成为公司的战略核心，用广告语说：“四海一家的解决之道”。,IBM：从制造转型服务,（一）激励变革,（二）创造一个愿景,（三）形成政治支持,（五）维持变革动力,（四）管理变革过程,第三节 管理组织变革,1、使组织对变革的压力十分敏感,2、揭示现状和理想状态之间的差距,3、传递变革能够带来的可信的正面效果,一、激励变革,第三节 管理组织变革,1、描述组织的核心意识形态 ；,二、创造一个愿景,2、构建可见的将来 ；,第三节 管理组织变革,三、形成政治
10、支持,第三节 管理组织变革,1959年，美国展览会在莫斯科召开，“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐” 1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建厂并垄断的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。 70年代末，可口可乐撤出印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了印度市场。,四、管理变革过程,活动计划,承诺计划,变革管理机构,第三节 管理组织变革,五、维持变革的动力,5、维持变革过程,1、为变革提供资源,2、为变革推动者建立一个支持系统,3、发展新技能,4、强化新行为,第三节 管理组织变革,作业： 如何塑造组织文化？,
