精益战略领导力讲义

《精益战略领导力讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益战略领导力讲义（238页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、华制国际 邓德海 2011.04.28-29,精益战略领导力 构建基于精益的“企业管理系统”， 打造世界级的运营竞争力 （一）,运营 系统,实际控制人（或创始人）,核心文化 （愿景、使命、价值观）,发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人 力资源,财务,信息 管理,IT 技术,生 产,物 流,采 购,营 销,研 发,支持 系统,治理 结构,战略管理 （选择做什么）,管理系统（运营+支持） （如何做:做事的方法）,人的发展（人+文化） （谁来做？是否愿做）,IT（E）化,三大根本问题,经验管理,3、标准化,3.1标准化,1,3.2再造,3.3改进,精益化,4,最优化,5,规范化,2,

2、企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史,战略管理 （选择做什么）,管理系统（运营+支持） （如何做:做事的方法）,人的发展（人+文化） （谁来做？是否愿做）,丰田解决问题解决的七个步骤,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基

3、于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,第四部分 实施方案 持续改善 五、精益管理系统构架及实施方法 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径 3、向精益管理转型的主要障碍 六、如何成功构建基于精益的管理系统 1、精益运营系统的导入路径 2、高层团队认识和思维的转变 3、精益文化的打造精益领导力 4、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍 5、向精益转型的变革过程管理,目 录（三）,最近我们做过测算，中

4、国出口企业的平均利润只有1.77%左右。,中国商务部部长 陈德铭,一、本土企业经营困境及危机,我们制造业的利润很多行业都在2%、3%，这已经是不错了。,中国企业联合会副理事长 李建明博士,一、本土企业经营困境及危机,中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%。 哈佛商业评论,制造前端 研发、咨询,生产制造,制造后端 品牌、服务,效益,微笑曲线,21世纪 创新经济,20世纪90年代 知识经济,20世纪6070 年代工业经济,资源消耗,环境污染,资源消耗 环境污染,定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战,芭比娃娃的全球价值分布,0.65,0.35,8.05,9.99,美

5、国玩具厂商和零售商所得价值是我们的23倍，按利润计算差距更大。,1992年前,业务战略 IBM主要是依靠大型主 机技术方面的领先技术、 产品，以及服务人员的 专业技能来赢得客户。,1992年到2002年 十年转型时期,2003年以后至今,核心价值观 在20世纪中期，“尊重个 人、追求卓越、服务顾 客”成为IBM的基本信仰。,业务战略 从生产型企业向同时出售 硬件、网络及软件整体解 决方案的供应商的转型， 重新塑造了IBM的竞争力。,核心价值观 胜利、执行和团队合作。,业务战略 为客户提供创新思想和创 新解决方案，并且利用IT 协助客户将创新变为现实。 IBM其实是一家创新型公 司。,核心价值观

6、 创新为要、成就客户、诚 信负责。,案例：IBM转型案例,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,6、碎片市场（新兴市场）向系统市场 （成熟市场）转型,5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型,1、工业时代向知识、创新时代转型,经 营 环 境 的 多 重 变 迁,3、互联网成为社会的基础设施,二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁,2、客户介入并掌握了企业的控制权,4、企业内部和外部围墙

7、的倒塌（维基经济）,生物进化论： 当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。,生物进化论在商业生态中的适用： 当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机 1、本土企业的经营困境及

8、危机 第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,二、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战,-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需 求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。 -提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 。,1、知识型和服务型员工越来越占主导,-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。 -互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。 -互联网的发展带来了许多新的商务模式。 -全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。,3、互联网正在成

9、为社会发展的基础设施之一,二、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战,高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。,4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）,地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加 有形资源的成本日趋上升,5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型,二、问题及危机背后的原因透析 2、环境变迁带来的管理挑战,在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝,6

10、、碎片市场（新兴市场）向系统市场 （成熟市场）转型,第一部分 定义问题 澄清问题 一、问题及危机 1、本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源 二、问题及危机背后的原因透析 1、 经营环境的多重变迁 2、环境变迁带来的管理挑战 3、问题及危机背后的根本原因透析,目 录（一）,3、问题及危机背后的根本原因透析,科技水平,科技人员,科技人力 4200万人,500万的科 技队伍,有6万左 右研发人,三四十年前，韩国比我们 差远了，工业基础几乎为 零，又穷又破啥也没有。,资料来源：2005年11月科技发展趋势与国家创新体系。刘燕华,3、问题及危机背后的根本原因透析,文明的源头,2500年

11、前古 希腊哲学和 科学传统,追求 目标,追求 真理,方法 工具,科学， 讲求证,中国古代 哲学和科学,解决 生存,谋略，讲 时机和变 化,特点,揭示事物 的本质,易产生不 可知论,智慧,智慧是 科学,权谋,思维 方式,整体性模 糊思维 （形象思维）,精确解析 性思维 （逻辑思维）,侧重点,处理人与 物的关系,处理人与 人的关系,中国学习西方是实用主义的，所谓“中学为体、西学为用”，“师夷长技以制夷”（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于“开发民智”，提出的口号是“日本精神，全盘西化”（所谓“脱亚入欧”）。中国只看到西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，

12、是用什么方法创造出来的。,根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是低效模仿。,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,方向盘：以客户为中心 与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。,轮子：创新,轮子：合作,轮子：员工,

13、轮子：知识,底盘： 将创新、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。,需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中,管理大师 Peter FDrucker,1、以客户为中心 、持续系统地进行结构和业务的成功创新 、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值 、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。 、决策机制和企业文化 6、卓有成效的首席执行官,三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研究：“德鲁克式汽车”,第三部分 提出方案 评估方案 三、应对机遇和挑战的解决方案 1、理论研

14、究：“德鲁克式汽车” 2、规律总结：卓越绩效模式 3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍 四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点,目 录（二）,1987：全面推行TQC,1999：全面推行QC小组，建立质量园地；通过QS9000体系认证,2001：全员参与加强TQM管理，公布合理化建议活动细则,1996：通过ISO9002质量体系认证(业内首家),2003：召开“6”管理试点单位动员大会,2004：通过ISO14001环境体系

15、认证,TQM 发展演变过程,起始时间 19世纪 1920 1940 1950 1970 1980 1990 大辐推展 1940 1960 1960 1980 1990 2000,QI ,QC ,QA ,TQC ,CWQC ,TQM ,习惯出来的,经营出来的,管理出来的,设计出来的,制造出来的,检查出来的,品质观念,策略品质/技术质量 流程管理/质量成本 持续改善,石川馨 方针管理/机能管理/日常管理,费根堡 全员改善/美：QIT；日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO 9000/QIS,休华特 管制图：SPC /改善技术：QC七大手法,量测技术,符合 规格,降低 不良,经久耐用 变异减少 顾客满意,全员参与 质量成本,全员参与 品质因子 PQCDSM,TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营,综合质量管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。 它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。,TQM的定义,TQM支柱 （早期）,PDCA循环,标准化,质量教育,QC小组活动,TQM支柱 （现状）,卓越领导,顾客导向,全员参与,持续改进,31,现代企业业绩改进模式,单项管理体系模式 ISO9001、ISO14001,经验的管理,优秀企业管理模式 I