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1、决策的概念 决策的有限理性 决策的过程 确定型决策 风险型决策 不确定型决策,第二章 决策,决策,计划,组织,控制,领导,决策与管理的职能,决策的概述,决策：是指人们做出决定、选择、抉择的过程。 （目的/提出方案/选择） 决策的构成要素：决策者、目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则 决策的标准：决策的质量、可接受性、时效性、经济性,决策的特征 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性,理性决策的前提(假设） 一个完全理性的决策者，会是完全客观的、合乎逻辑的。（目标最大化） 问题清楚，不模棱两可。 目标单一、清楚。 所有备择方案及其结果是可知的。 备择方案优劣顺序是可知的并保持不变
2、。 无时间和费用限制。,理性假设的局限,个人信息处理能力是有限的。 感性偏见可以歪曲问题本质（背景地位利益经验）。 选择信息出于其易获得性。 过早偏向某个具体方案。 承诺升级（证明原来的决策）。 以前的决策先例制约现在的选择。 组织是由不同的利益群体组成的（你站在哪取决于你坐在哪）。 时间成本压力。 组织文化强化维持现状，不鼓励风险和创新。,决策的要求 定性分析与定量分析相结合 参谋分析与经理判断相结合 民主与集中相结合,发现问题,确定目标,制定各种方案,选择理想方案,组织实施,检查效果,分析企业外部环境和内部条件,集体讨论研究,定性和定量分析,集体讨论、分析比较,制定实施方案,不可行 可行,
3、反馈,决策过程,确定当前的宗旨,机会 威胁,优势 劣势,重新评价目标,制定战略,实施,评估,过程,决策类型,1、从决策的重要性：战略（筹划/指导，干什么）、战术（方法/手段，怎么干 ） 2、从问题的性质：程序化（重复发生/程序标准）、非程序化（一次性决策/不确定） 3、从决策的主体看：个体、群体 4、从决策影响的时间：长期、短期 5、从环境因素的可控程度：确定型、风险型、不确定型（自然状态）,影响决策的因素,环境（推动和制约决策） 决策者的素质和作风 组织文化（团结和谐平等、涣散压抑等级森严；保守怀旧维持、开拓创新） 过去的决策（利于连贯性/稳定，不利用创新） 时间的紧迫性（时间敏感决策迅速、
4、知识敏感决策质量）,决策方法,一、集体决策方法 头脑风暴法 名义群体法 群体决策 德尔菲法,群体决策 优点： 有更完整的知识和信息 能产生更多的方案 最终决策更容易被接受 最终决策更容易被理解 缺点： 较费时间 个别或少数人处于支配地位 屈从于群体压力，导致群体思维 责任不清,想法 相互作用 决策,头脑风暴法 （Brainstorming),头脑风暴法决策时应注意的事项 参与者人数适当（5 6） 不许批评别人的方案 参与者自由想象提出尽可能多的方案 相互启发，不断改善方案 时间安排在1 2小时,名义群体法 （Nominal Group Technique),参与者独自提出方案,把所有方案列出，
5、供大家评议,讨论、阐述、评议,参与者各自将所有方案排序,参与者投票，决定方案优先顺序,作出最终决策,德尔菲法 （Delphi Technique),确定问题，要求参与者提出方案,参与者独立（匿名）提出自己的方案,将参与者的意见汇总、编辑，并反馈给所有参与者,参与者根据汇总的意见再次提出自己的方案,重复3、4步的做法，直至取得大体一致意见,德尔菲法主要特点,匿名性。（不透露名字、不知道人数） 集中反馈。（减少干扰） 对回答进行统计学处理。 关键： 1、选择好专家 2、专家人数一般在10 50人 3、拟订意见征询表,决策风格 思考型 情感型 Thinking Type Feeling Type 不
6、轻易表露感情 十分注意他人的感情 会不知觉地伤害他人感情 喜欢取悦他人 喜欢逻辑分析 喜欢和谐 非人格化地决策 根据他人的好恶决策 需要公平对待 需要偶尔的表扬 能在必要时批评他人 不喜欢对他人说不愉快的事 心肠较硬 较富同情心,感觉型 直觉型 (Sensing Type) (Intuitive Type) 不喜欢解决新问题 不喜欢做重复的事情 喜欢使用已学会的技能 喜欢不断学习新技能 经过推理后下结论 很快下结论 对复杂的事情不耐心 对日常具体的事情不耐心 不相信直觉和灵感 跟着感觉走 不易犯常识性错误 易犯常识性错误 善于干细致的工作 不喜欢做细致的工作,左脑型 右脑型 善记名字 善记面容
7、 响应口头指令 响应视觉指令 不喜欢即兴发挥 喜欢即兴发挥 运用逻辑系统地解决问题 凭直觉游戏般地解决问题 服从于逻辑推理 易服从于情绪 一次处理一个问题 同时处理多个问题 很少使用比喻 经常使用比喻 喜欢口头传递信息 喜欢用动作传递信息,二、企业经营决策的方法,SWOT分析法 经营业务组合法 目标管理法 量本利分析法 决策树法 非确定方法的决策,方向和内容,方案选择,SWOT,SWOT分析法 就是帮助企业决策者在企业内部的优势(strengths)和劣势(weaknesses)以及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)的 动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略
8、的一种有用而简单的决策分析法,SWOT分析图,T（威胁）,W（劣势）,S（优势）,增长型战略,多种经营战略,防御型战略,扭转型战略,O（机会）,经营业务组合分析法,美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。 前提假设是，企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。,决策方法主张：在确定每个经营单位的方向时，企业应综合考虑到经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。 相对竞争地位是通过企业在该项业务中拥有的市场占
9、有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值来表示的，它决定了企业在该项业务中获得现金回笼的能力及速度。较高的市场占有率能为企业带来较高的销售量和利润，从而给企业带来较多的现金流量。,市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力，主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率（业务增长率）来表示。 平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务，10%以下为低增长业务。业务增长率对方向的选择有两方面的影响：有利于市场占有率的扩大；决定着投资机会的大小。 根据业务增长率和相对竞争地位，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型（如下图）,经营业务组合分析法（图） 美国波士顿咨询公司,明星,金牛,幼童,放
10、弃,瘦狗,清算,高,高,低,低,市场增长率,相对竞争地位,比较理想的经营业务组合情况应该是： 企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务和及少量的“瘦狗”类业务，这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡 决策者可以根据以下两条确定经营和发展的战略： 1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象,2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”类或“幼童”类业务上 根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务 经营业务组合分析法的步骤： （1）把企业分成不同的经营单位； （
11、2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率； （3）根据其占有资产的比例衡量各个经营单位的相对规模；,（4）绘制企业的经营单位组合图； （5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。 经营业务组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个经营单位的企业来说，可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。,确定 风险 不确定 Certainty Risk Uncertainty,1.0 0.5 0.0 充分拥有 部分拥有 没有或缺乏 各种信息 各种信息 相关信息,不同条件下的
12、决策,确定型决策 指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策时所需要的信息，而且能够准确地了解决策的必然后果。,量本利分析法,量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（既保本点），从而定出能产生最大老人的经营方案。,销售收入（S）=产量（Q）单价（P）,生产成本 = 固定成本 + 变动成本 = 固定成本（F）+ Q 单位变动成本,当：销售收入 = 生产成本 时 Q P = F + Q C,Q = F / （P C）,公式,S,C,F,Q,图形,风险型决策 指决策者对未来的确切情况和决策可能产生的后果均无法确定，决
13、策执行后将面临几种情况和可能，但决策者能判断未来情况发生的概率。,决策树法-风险型,决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而作出决策的方法。 在图中，矩形结点称为决策点（方案枝），圆形结点称为状态点（状态枝，表示若干种自然状态），状态枝末端是各方案在不同自然状态下的 损益值。,决策树决策一例 某公司决定扩大某产品的生产，方案有二：一是新建车间，需投资90万元；二是改造老车间，需投资35万元。使用期均为8年。两方案在各种自然状态下每年销售利润（或亏损）以及各种自然状态的概率如下表： 单位：万元 方 案 自然状态 概率 新建车间年利润 改造
14、车间年利润 销路好 0.7 90 40 销路差 0.3 40 30,318,408,296,新建,改造,90,35,0.7,0.3,0.7,0.3,90, 40,40,30,518,378,不确定型决策 指决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法估计各种情况下发生结果的概率。,1、乐观原则（大中取大） 决策目标：在最好的自然状态下获得最高的收益 步骤： 首先确定每一方案的最大收益值；然后，在这些最大收益值中选出最大值，与其对应的方案就是决策所选择的方案。,2、悲观原则（小中取大) 决策目标：避免最坏的结果，力求风险最小 步骤： 首先确定每一方案的最小收益值；然后，在这
15、些最小收益值中选出一个最大值，与其对应的方案就是决策所选择的方案。,3、折中原则 这种方法是在乐观原则和悲观原则之间进行折衷。 步骤： 决策者给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1；计算各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案。,4、最小最大后悔值法 决策目标：避免较大的机会损失。 步骤： 首先计算各方案在每种自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收益值），然后确定方案的最大机会损失；最后，在这些最大机会损失中，选一个最小值，与其对应的方案就是决策选择的方案。,例题： A企业在竞争对手B三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,B,A,A1 A2 A3 A4,B1,
