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1、主讲人：尚丰,管理者的领导力提升,管理者的领导力提升,前面的4句话,第一句话： 不做没有意义的事 明确课程的定位和意义 第二句话： 做事就要有收获 锁定课程要达到的目的 第三句话： 承诺是做事的基础 讲师承诺和你的承诺 第四句话： 愉悦是做事的保障 放松身体提升效果,管理者的领导力提升,授课提纲,管理者的团队领导力打造情境领导力与沟通能力提升,管理者的团队领导力打造如何实现团队的“真正成型”,管理者的领导力建设具备领导思维，实施角色转换,管理者的领导力提升,管理者的领导力建设 具备领导思维，实施角色转换,管理者的领导力提升,管理者的思维转变理解管理与领导的区别,领导力是什么？通过你自身的努力，
2、让越来越多的人自愿的跟随你去实现越来越大的目标的能力。前提是：这种能力不是组织赋予你的刚性的能力，如果是这样，那就是管理，因为有层级。,管理者的领导力建设,管理强调的是执行计划，领导强调的是建立愿景； 管理针对于事，领导关注于人，强调对人的吸引力； 管理者的权利来自职位，是授予的，领导者的权利来自影响，影响力是没法授予的；,管理者的领导力提升,作为公司的中层管理者，必须认识到，主管的工作是领导他人、激励别人的过程，此时首先要具备领导者的眼光与意识。 眼光抬头远望市场发展：根据市场调整团队，从20到60转变 低头细观团队下属特点：为后期人员培养与激励做参考 意识具备培养人才的意识他好你才好，不然
3、一起慢慢变老,管理者的领导力建设,管理者的思维转变理解管理与领导的区别,管理者的领导力提升,具备领导魅力与思维管理者的七大领导标准,让下属感觉“可预期”下属需要知道领导的要求 做好“服务兵”领导者需具备差异化服务意识，与下属配合解决问题 言必施，行必果思维改变影响他人，适应变化，带领下属探索未知领域 懂授权从授能到授责到授权，让60向+20转变，让-20自动离开 关心并协助员工成长如果你想培养一个人，你要让其去立功 共同的价值观能够团队中的归属情感与文化情感 广听建言通过下属建言，巧妙甄别下属执行力,管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,思想自省化具备you/me/how思维 问题手册化让方
4、法自行复制 报告习惯化善用笔记本的两面，上班也是一场表演 员工引导化下属希望被认同,偶尔亲和喜欢、发挥、成长 随时引导让下属自己成长，假山理论 使用“占位主观法” 采用“如果策略”,规范自身的领导动作,管理者的领导力建设,时间管理化提升领导效率，不要永远做“救火队长”,管理者的领导力提升,时间管理化提升领导效率，不要永远做“救火队长”,因为没做重要的事，结果是让紧急的事情不停地发生 作为领导者，重要的不是每天都在做什么，而是去界定什么是重要的，什么是紧急的 让下属习惯于我们的节奏与领导方式,如何还是不知道如何设定优先次序，使用我的小工具,管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,时间管理化优先次
5、序的自我设定工具,( 最不重要，最不紧急 1 2 3 4 5 最重要，最紧急 ),管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,( 最不重要，最不紧急 1 2 3 4 5 最重要，最紧急 ),时间管理化优先次序的自我设定工具,管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,时间管理化优先次序的自我设定工具,管理者是用事情安排时间，而领导者都是用时间安排事情！我曾经的台湾老板。,管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,重复相同错误的行为 却总是期待正确的结果,管理者的领导力建设,管理者的团队领导力打造 情境领导力打造与沟通能力打造,管理者的领导力提升,情境型领导力打造,“情境领导力”模型保罗赫塞博士,根据情境
6、的不同及对员工准备度的判断，管理者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施，从而进行有效的管理和领导。,自我提醒：面对不同的团队及员工提醒自己改变固有的领导与沟通习惯。,管理者的领导力提升,情境型领导力打造,“情境领导力”模型保罗赫塞博士,职责行为,少,多,关系行为,（支持的行为）,领导者行为,多关系 少职责,多关系 多职责,少关系 少职责,少关系 多职责,S4,S1,S2,S3,授权式,教练式,引导式,参与式,昨天,职责： 直接指挥与命令 关系： 辅助支持与讨论,管理者的领导力提升,情境型领导力打造,“情境领导力”模型保罗赫塞博士,职责行为,少,多,关系行为,（支持的行为）,领导者行为,
7、少关系 少职责,少关系 多职责,多关系 少职责,多关系 多职责,S4,S1,S2,S3,授权式,教练式,引导式,参与式,职责： 直接指挥与命令 关系： 辅助支持与讨论,今天,管理者的领导力提升,情境型领导力打造,目前团队的四种状态分类 S1既没意愿也没能力 S2有意愿但没能力 S3有能力但没意愿 S4既有能力又有意愿,管理者模式的四种分类 S1教练方式：多职责、少关系 S2引导方式：多职责、多关系 S3参与方式：多关系、少职责 S4授权方式：少职责、少关系,职责： 直接指挥与命令 关系： 辅助支持与讨论,管理者的领导力提升,情境领导力的使用步骤 绩效计划，管理者设立并明确对于员工绩效的期望值
8、发展分析，就团队在其任务处于哪一个阶段达成共识 S1 低竞争力和高参与性 S2 适中的竞争力和低参与性 S3 高竞争力和不确定的参与性 S4 高竞争力和高参与性 匹配领导方式，让团队及员工了解管理者可以选择哪些领导方式 管理方式的实现，这一步视团队及员工的表现而定，管理者需要连续不断地监督并评价员工的绩效，根据绩效来变换领导方式。,情境型领导力打造,S1 低竞争力和低参与性 S2 低竞争力和高参与性 S3 高竞争力和低参与性 S4 高竞争力与高参与性,管理者的领导力提升,情境型领导力的操作细节如何直接指挥与命令 领导者拥有下达命令的权限 对命令应该有基本的认识理解“大恕小罚” 要有当领导的感觉
9、理解“大事化小”并升华 下命令的绝佳方式 字句清楚随时用数字去讲话 条理分明抓住命令实施的结点：时、地、人、事、物 命令内容没有太过或不及让下属实时理解你的要求 实施“刚柔并用”的同时，能够有意识的去观察与了解竞争对手,情境型领导力打造,管理者的领导力提升,情境型领导力的操作细节如何提供辅助支持与讨论 观察团队，目前是否有可用的改进方法 谁可以直接支援下属的任务？ 谁可以提供间接的团队帮助？ 通知其他相关人员协助自己的下属 寻求直接上级的支持 适宜的合理授权 重点的指导与下属做4步骤沟通：有没有完成、差距、问题、方案。,情境型领导力打造,周例会时，每个下属需要说出本周计划与目标。关键点：让每个
10、下属说出，为了要达成这个计划与目标，我每周最重要的事情是哪几件，我需要如何去完成。人对自己承诺的会全力以赴，被别人安排反而有排斥感。这样的结果就象水滴石穿一样，会培养一个下属永远找方法的思维。,管理者的领导力提升,有效沟通对管理者的实际价值,走入管理沟通的最高境界！,具备服务意识 情绪同步 状态同步,管理者的沟通能力打造,管理者的领导力提升,做事小心型（好人型） 感觉良好型（狂热型） 拒绝排斥型（专家型） 强势肯定型（果敢型）,古今中外对管理沟通的介绍有很多种，现特从人的心理需求角度加以区分，以便能够让领导者针对人的心理需求，实施切合实际的沟通策略。 沟通艺术中强调领导风格不是一成不变的，会根
11、据具体的人与事进行变化领导者要做“性情中人”，而不要去做“圣人”。,管理者的沟通能力打造,管理者的领导力提升,行为特征,与此类下属沟通会比较爽快，本人思维比较敏捷，讲话方式果断简单，和人沟通是以简单的“完成沟通行为”为目标 骨子里属于控制型人物，在沟通中喜欢反过来引导管理者 与上级沟通时喜欢讲而不是听，喜欢在沟通中主动提出自己的看法 时间概念很强，特别讨厌开会时浪费时间,强势肯定型的下属,管理者的领导力提升,此类下属的心理需求,想尽办法成为团队中领先的人，向往团队中第一的感觉 在团队中的权力、地位、威望和声望都对他们产生极大的影响 需要掌控大局，难以忍受团队中的其他人去指挥他,强势肯定型的下属
12、,管理者的领导力提升,如何与他们做好管理沟通,由于此类下属讨厌浪费时间，所以直接阐述沟通目的，避免闲聊 管理者应做好充分准备，一针见血地指出对方问题，以击中要害 使用可以引导他们思维的词汇，如：提高你的工作效率、让你在团队中达到领先的位置、提升你在团队中的竞争优势等等 让他爽让下属感觉沟通的结果是他想要的，慎用二选一法,强势肯定型的下属,管理者的领导力提升,行为特性,此类下属很健谈，骨子里喜欢在一种友好的环境下与我们主管交流，很重视和上级的关系。沟通时行为表现热情，会在和主管的沟通中主动提出自己的看法 对主管所讲的内容反应迅速，话多，经常会打断我们的说话 和主管的谈判能力很差，基本属于虚张声势
13、 会在面谈中经常发出爽朗的笑声，并随时同我们开开玩笑,感觉良好型的下属,管理者的领导力提升,此类下属的心理需求,追求被团队中其他人认可，希望不辜负管理者对他们的期望 渴望成为团队中其他人所关注的对象 对他们而言，得到团队所有成员的喜欢是很重要的 与认识的每一个同事建立关系都是重要的,感觉良好型的下属,管理者的领导力提升,如何与他们做好管理沟通,由于此类下属特别看重人际关系，对人热情，所以应在沟通中向他传递领导我也很看重关系，也很热情的信息以吸引他 可以在面谈中闲聊一会儿，和他一起爽一下，这样后期他会更健谈 让此类下属感觉在管理沟通中，我们管理者将注意力完全放在他们身上，很看中他们 沟通时可以刺
14、激他们需求的词汇：我很欣赏你、你要进一步扩大你的影响力等等,感觉良好型的下属,管理者的领导力提升,行为特征,性格安静、含蓄，沟通时可以从容的面对管理者所提出来的各类问题，头脑反应不是很快，但却是个很好的倾听者 此类下属在沟通中会随时配合我们管理者，老老实实的回答问题，但是需要我们能更好的在言语上引导他去多做表达,做事小心型的下属,管理者的领导力提升,此类下属的心理需求,希望与团队中的所有同事都建立相互信任的关系，喜欢按程序做事 希望能多参与一些团体活动，在团体中发挥作用是此类下属的内心梦想,如何与他们做好管理沟通,考虑到此类下属思维决策较为迟缓且害怕风险，管理者在与其面谈时要显得镇静，富有耐心
15、，讲话速度要慢，音量不要太高 尽可能的显示出管理者的友好和平易近人，减小其心理压力 由于此类下属平时行事速度较慢，建立彼此的感觉需一定时间，不可以在第一次面谈中显得过于热情，防止对方主动撤退。,做事小心型的下属,管理者的领导力提升,拒绝排斥型的下属,行为特征,此类下属自身很有主见与主意，不太配合我们管理者的谈话工作，不管我们说什么，经常只发出“嗯，嗯”的鼻音，让一些缺乏经验的管理者有点无从下手 在谈话时很少对工作主动表达自身的看法，如果管理者言语很犀利的话，此类下属会觉得很不适应,管理者的领导力提升,此类下属的心理需求,希望在自己可以控制的环境下工作，对毫无创新的工作方法感到很自在 他们最大的
16、需求就是所工作能够很准确、很有条理，做每件事情都要有一个结果，尽量避免出现差错，最怕在团队中的名声遭到损害 对管理者的话语永远保持怀疑的态度，骨子里会永远认为别人在否定他心智不成熟的一种表现,拒绝排斥型的下属,管理者的领导力提升,如何与他们做好管理沟通,与此类下属沟通时不要过于热情，循序渐进 管理者需要使用大量的事实和数据，来讲解他下一步要做的工作意义 在最终沟通结束之后，管理者仍需进一步给予适当的鼓励 对于他们，管理者需要使用确定性很强的词汇来进行引导：准确的结果、不会出现意外、给到你详细的工作批示、用数据和事实说话等 为了能够让此类下属开诚布公的表达他们的想法，偶尔需要使用“黑灯三分钟法”,拒绝排斥型的下属,管理者的领导力提升,果断,寡断,感性,理性,在一个团
