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1、管理学院2010MPM课程 管 理 学,付 春 光 黄 桂 F,管理精英宣言,我是不会选择去做一个普通的人.如果我能够做的的话,我有权成为一个不寻常的人.我寻找机会,但我不寻求安宁. 我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民, 那将被人瞧不起而使我痛苦不堪.我要做有意义的冒险. 我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功.我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的生活; 宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静. 我不会拿我的自由去与慈善作交县,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易.我决不会在任何一位大师的面前发抖, 也不会为任何恐吓所屈服.我的天性是挺胸直立
2、,骄傲而无所畏惧, 勇敢地面对这个世界.所有的这一切都是一位企业家所义备的.,第三讲：管理决策与计划,第7章 决策,西蒙:,决策是管理的心脏; 管理是由一系列决策组成的； 管理就是决策。,案例31 简化设计的决策,凯莱赫是西南航空公司的总裁，他决定将飞机机舱前部的壁橱去掉，这样做不是为了增加更多的座位， 而是为了缩短乘客上下飞机的时间。 由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座， 所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱， 放好自己的行李并选择最近的座位坐下。 当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计
3、小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：,不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位， 不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化(全部是波音737)， 以及可重复使用的登机牌。 另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时， 凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。 他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。 他很早就决定以极大的强度占领少数市场。,西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个2个航班进入一个城市市场，要进就是10个12个航班。” 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。 自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以
4、来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为124亿美元。 顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85的航班每15分钟或不到15分钟就有一班(其他主要的航空公司平均要隔上1个小时)。,西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。 通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间为8小时。 同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为65美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。 凯莱赫像所有的管理者一样，制定了大量决策-有小的、有大的，这些决策的整体质量对组织的成败有重大影响。,一、管理决策概述,1、什
5、么是决策 决策：管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终做出决定以应对他们所面临的机遇和威胁的过程。 机遇反应型决策：管理者寻找提高组织绩效的方法时所做的反应。 威胁反应型决策：管理者面对发生了对组织有负面影响的事件时所产生的应急策略。,2、程序化决策和非程序化决策：,程序化决策： 是一个例行程序的过程，它几乎就是一个自动化的过程. 管理者在此之前已做过多次类似的决策.有规则或指导方针可遵循. 例如：重新采购办公室办公用品的决策. 当库存减少到一定程度时，再次订购货物加以补充； 当开支超出预算（10%或10%以上）时，向上级报告； 每次学校放完长假过后，都要求每个班进行晚点名
6、，确定学生返校人数等等。,非程序化决策：,新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策决策是新的因而没有规则可遵循. 这些决策的制定是根据信息以及管理者的直觉和判断力 例如：这部电影应该在新技术上进行投资吗？ 开发新产品或服务、 进入新的区域市场、,思考题,政府决策属于什么类型的决策？ 政府政策的突然转变属于什么类型的决策？ 危机管理或突发事件管理属于什么类型的决策？请举例说明。,案例32：突发事件管理,实质上是矛盾激化的产物，因此，领导处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。 首先要采取的措施是控制事态、缓解矛盾。 重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百
7、计地掌握事件的各种情况，透过表面现象看本质，据此创造性地解决问题，化害为利。 松下幸之助发现，突发事件只要处理得好， 不仅可以“亡羊补牢”，而且可能“逢凶化吉”， 在这方面，他非常赞赏美国一家制药厂的做法。 美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎，市场占有率很高。 但一次突发事件差点使该制药厂关门。,一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后死了。 死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。此事被披露后，该制药厂安眠药在市场上无人问津了。 制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法， 不仅化解了矛盾，而且使产品得到改进，更具竞争力。 制药厂领导首先通过新
8、闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家人表示道歉和抚慰， 并表示不管死者是否因安眠药作用致死， 制药厂都将负责死者善后事宜。,接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。 通过化验发现， 死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药， 而是治其他病的药， 并在安眠药瓶中发现了这种药片。 原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡。,制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。 然后，制药厂为防止类似情况再发生， 提出了改进安眠药瓶的设想。 经过紧张研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封， 消费者在服用完药后不能再用来存放其他药， 使安眠药既可安
9、眠又确保安全。 新瓶装旧药，在市场上顿时备受青睐， 不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度， 市场占有率比突发事件前有了显著上升。,突发事件是非程序化的问题，在对组织造成威胁的同时，无疑也对领导提出了挑战。 有着高超领导艺术和领导能力的领导是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇，为组织的发展做出贡献的。 真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后，及时准确地找到突发事件的症结，才能对症下药。 突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。 所以，领导必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以
10、分析，以化害为利。 具体可采用以下步骤： 调查、收集事实，确定事件的性质，制定相应的策略。,案例33 泰诺“致命污染”，强生绝地反击 2007-7-23 品质文化 正如强生的广告语所说，“我们正从悲剧中接受教训卷土重来；因此，我们不能骑在大象身上吹吹打打，宣布我们的到来”。 当时的华尔街日报报道：“强生公司选择了自己承担巨大损失而使其他人免受伤害的做法。 如果它当时昧着良心干，将必然会遇到很大的麻烦”。 最新一期出版的巴伦周刊公布了2006年度全球最受尊敬大公司排行榜，强生、通用电气和宝洁位居三甲。 美国强生公司一直在医用产品、药品、工业用品和消费品中享有良好的声誉，多年以来，强生公司致力于塑
11、造富于责任感和值得信赖的企业形象。,15年前，强生公司也曾差点因为泰诺“致命污染”一案受到致命打击，也正是在这次危机公关中，强生展现了优秀企业的危机管理经验和危机处理艺术。 强生处理泰诺危机，被商界普遍认为是危机公关成功的经典之作，1990年1月的美国时代周刊又将这一案例评为最佳公关案例。 15年前的强生悲剧再一次证明了公关是企业最基础的一项重要工作。,引子：危机总是从太平盛世突然爆发 1981年，强生在世界500强中排68位，销售额达54亿美元。1975年该公司开发出可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，新药投放市场后获得了客户的普遍欢迎，在7年内，该药就赢得了止痛药市场的37份额。 泰诺胶囊的成功
12、，让这种药成了强生公司的核心产品，它的销售额占整个总销售的8，利润也占整个公司利润的1520。,1982年，强生公司的销售额和利润额都在直线上升，形势一派大好。 9月30日，传来惊人的噩耗：公司的拳头产品泰诺胶囊卷入一场中毒死亡事件! 这一消息中断了在新泽西州新布伦斯维克强生公司总部大楼的第五层正在召开的董事长和总裁会议， 在场的所有经理人员都惊呆了。,危机：从天而降,1982年9月30日早晨，危机从天而降， 强生突然间被置于了死亡的边缘。 公司的管理者们是从打来电话要求解释的记者那里听说这一中毒事件的。电话一个接一个， 先是各媒体后是药店、医生、医院、毒害控制中心， 还有数以千计惊慌失措的消
13、费者。 有报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中， 有7人死亡，有250人生病住院。,后续调查发现，人们服用的泰诺胶囊是强生下属的一个子公司所生产的，经检验中毒的原因是药品中含有氰化物。 消息传出，美国被震惊了，1亿多服用“泰诺”的消费者处在了巨大的惊慌之中。 事件发生后，新闻界群起围攻， 那些和强生竞争激烈的公司也在别有用心地大肆渲染。 一夜之间强生公司的形象一落千丈、名誉扫地， 一个巨大的企业危机呈现在董事长詹姆斯E伯克与总经理大卫R克莱尔的面前。,对策：快速反应,危机发生后， 强生没有等待危机将自己慢慢蚕食掉， 而是立即采取措施展开危机公关， 以拯救困境中的企业， 强生在第一时间从以下四
14、个方面展开危机公关。, 统一行动 强生快速成立了以总裁和首席执行官为中心的危机处理小组，组成了包括公关部长在内的7人危机处理委员会。这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，期间产品包装、广告、以及如何在电视上露面等所有问题必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。生产泰诺的子公司提供后续服务。 企业出现危机，强生公关没有以自我为中心，相反他们把顾客的利益放在了第一位。, 坦率面对,在面对公众和新闻界时，公司公关部坦率面对，承认在药品的生产过程中使用过氰化物，但对人体的危害微乎其微。 同时他们努力以实验的数据证明， 事情的发生并非公司的生产过程出现差错。 对于一些重大问题，
15、他们反复认真地讨论，力争做到每个公关决定都是可靠的， 并且勇于在危机中承担社会责任。, 责任第一,他们先决定收回两批这类产品， 然后又在全国范围内全面收回泰诺胶囊。 由于不知道药品中的投毒程度， 随后强生公司又将回收产品的范围扩大到了全世界， 并收回到指定地点销毁。 强生明知道中毒案仅发生在芝加哥，但仍然在全世界撤回所有的泰诺胶囊，为此强生公司总共花掉了高达1亿美元的代价，大部分是用于从零售商和消费者手中买回未使用的泰诺，其中电报费就达50万美元。 在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和富有同情心，给了大众很深的印象。, 调查真相,产品收回后， 强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士，调
16、查事件发生的真相。 同时对800万瓶泰诺胶囊进行试验， 查看其是否受到其他有害物质的污染。,对外：借助媒体力量, 停止所有广告 强生在克服危机的过程中， 充分发挥了媒体的作用。 获知企业发生危机，公司立即决定停止报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。 在危机公关开始的第一时间， 企业就做出了第一重大的决定， 与新闻媒体保持充分的合作。, 发布危险警告,危机发生时，强生就通过媒体向公众发出了危险警告，告诉美国全国的医院、医生和销售商， 在真相没有查清前，暂时不要服用泰诺胶囊。 之后公司以消费者的利益为上， 立即采取积极的行动，没有丝毫犹豫，彻底向新闻媒介敞开大门，公布事实真相。 同时公司管理层通过媒体不断表示， 公司坚决保护公众的利益， 并保证彻底解决中毒事件， 给消费者圆满的处理结果。 为了让消费者随时了解危机处理的进展， 强生公司开通了热线电话， 坦诚回答人们的一切询问。, 与媒体合作,强生利用媒体公开危机发展过程， 让社会各界都对它产生了良好的
