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1、第5章 竞争性对抗与竞争动态,学习目标,引导案例 破坏性创新：战胜竞争对手的法宝,创新的困境的作者哈佛教授克莱顿克里斯坦森(Clayton Christensen)一直致力于研究“破坏性创新”（disruptive innovation） 他将其定义为：这种创新使产品的拥有和使用对很多人来说变得更加容易和可以承受，并且这种产品已经得到普及 施乐受到了来自佳能的破坏性创新 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个人电脑市场，创造出了智能手机市场 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏平台硬件制造商和软件制造商开始感受到了威胁 在视频需求市场，沃尔玛凭借着Vudu提供的在线视频服务，破坏了苹果的i
2、Tunes服务 莱顿克里斯坦森还列举了几种破坏性创新的例子，如个人电脑、路由器、丰田汽车、柯达相机、施乐复印机和佳能的台式复印机,竞争者 -是指在同一市场中进行竞争的，针对相同目标顾客群提供相似产品的公司,航空业中的西南航空、达美航空、联合航空、美国大陆航空和捷蓝航空 可口可乐和百事可乐 苹果的系列产品（Macs、iPads、iPods、iPhones）与索尼、微软和任天堂生产的电脑和移动游戏平台展开的激烈的视频游戏市场的竞争,竞争性对抗 -是指竞争者为了获取有力的市场地位而采取的一系列竞争性行动，以及随之产生的竞争性反应 竞争性行为 -是指公司为了建立或保持竞争优势，提高市场地位而采取的竞争
3、性行动以及竞争性反应,经济衰退期的竞争性对抗 在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加 顾客改变购买行为 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境 电影票的销售增加 糖果消费增加 在2008年，瓶装水的销售下降了2% 瓶装水的批发商开始引进新产品 对塑料瓶处理的关注度增加 自来水过滤器生产商的竞争加剧,多元化竞争 公司在几种产品系列或不同区域市场同时开展的竞争 竞争动态 所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的所有公司采取的所有行动和反应,图5-1 从竞争者到竞争动态,图5-2 竞争动态到竞争性对抗,竞争性对抗对战略的影响 战略能否成功取决于: 公司最初采取的竞争性行动 公司对竞争对手的竞争性反应所作的
4、预测的准确程度 公司如何应对竞争者的初始行动 竞争性对抗 影响公司的所有战略 但是对公司业务层战略的影响最大,竞争性对抗模型,公司间的相互依存关系 公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 公司通过彼此间的行动和反应互相影响 公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争力，并以此获得有力竞争地位的基础 竞争性对抗的结果构成了本章的主要内容 市场的成功是单个公司的战略以及这些战略的应用共同作用的结果,图5-3 一个竞争性对抗模型,竞争者分析,竞争者分析可以帮助公
5、司了解竞争对手 公司研究竞争对手的未来目标、当前战略、假设以及能力 通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动,竞争者分析,市场共性和资源相似性,评价的双因素： 市场共性和资源相似性: 问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ? 竞争者：高市场共性&高资源相似性 举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手 具有明显的市场共性和资源相似性意味着公司间是直接的竞争对手 直接的竞争对手并不一定意味着激烈的对抗,竞争者分析,市场共性,市场共性关注的是： 公司与竞争者共同参与竞争的市场个数 每一个单独市场对彼此的重要程度 在多元市场竞争中，公司会在多个市场同时开展竞争 越是参与多元市场
6、竞争的公司往往越不会先发动进攻，但是，在受到攻击时，它们的行动（反应）会更激烈,竞争者分析,资源相似性,资源相似性： 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和无形资源在类型和数量上的相似程度 资源的数量和类型相似的公司往往： 具有类似的优势和劣势 使用类似的战略 如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源相似性的评估将非常困难,图5-4 一个竞争者分析的框架,竞争性行动和反应的驱动力,竞争性行动和反应的驱动力,竞争性行动和反应的驱动力,竞争性行动和反应的驱动力,竞争性行动和反应的驱动力,竞争性对抗,公司与竞争对手之间进行的一系列进攻与反击行动都将影响双方的业绩表现 了解竞争对手的意识、动机和能力，
7、有助于公司预测竞争对手发动进攻的可能性，以及受到攻击时进行反击的可能性 对竞争对手的意识、动机和能力所作的预测是以市场共性和资源的相似性为基础的,竞争性对抗,竞争性行动 是公司为建立和巩固竞争优势或改善市场地位而采取的战略性或战术性行动 竞争性反应 是指公司为抵消竞争者的竞争性行动带来的影响而采取的战略性或战术性行动,竞争性对抗,战略性行动(或反应) 是指以市场为基础的，涉及到组织资源的重大承诺的，难以执行和改变的行动 战术性行动(或反应) 是指以市场为基础的用来调整战略的行动 通常涉及较少的资源 执行和改变都比较容易,攻击的可能性,除了： 市场共性 资源相似性 意识 动机 能力 还有一些其他
8、因素也会影响公司采用战略性和战术性行动来攻击竞争者的可能性： 先行者的动机 组织规模 质量,攻击的可能性,攻击的可能性,攻击的可能性,攻击的可能性,攻击的可能性,攻击的可能性,攻击的可能性,攻击的可能性,质量,顾客对公司的产品或服务能够满足或者超出自己期望的感知是非常重要的 从战略角度讲，质量是公司如何完成主要活动和辅助活动的一种产出 在全球经济中，质量是一个永恒不变的主题，是竞争成功的必要而非充分条件 在公司高层管理者的大力支持下，当整个组织制度和价值链活动都强调质量的重要性时，质量才能得到实现,表5-1 产品和服务的质量衡量维度,反击的可能性,除了市场共性、资源相似性、意识、动机和能力等因
9、素之外，公司还需要对以下三方面的因素进行评估，以此来预测竞争对手会对竞争性行动作出何种反应： 竞争性行动的类型 行为者的声誉 市场依存度 当采取行动能够巩固公司的竞争地位，或者不采取行动会削弱公司的竞争地位时，公司更有可能采取反击行动,反击的可能性,反击的可能性,反击的可能性,竞争动态,竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应 竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应 建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时，竞争优势又是为股东创造价值的关键因素,竞争性对抗与竞争动态,竞争性对抗 （单个公司） 市场共性与资源相似性 意识、动机和能力 先行者的动机、组织规模和质量,竞争动态 （所有公司） 市场速度（慢周期市场、快周期市场和标准周期市场） 市场速度对所有竞争者的行动和反应的影响,竞争动态,图5-5 可持续性竞争优势的逐渐侵蚀,竞争动态,竞争动态,竞争动态,图5-6 发展暂时性优势来创造可持续性优势,竞争动态,竞争动态,竞争动态,
