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1、现代采购管理,导 论,Some question Why When Where Who What How How Often,采购经理好做吗？,假设你们工厂今年预计的销售额是1亿元，其中的物料成本是75，也就是说你今年要卖掉7500万元（SMC，sold material cost）物料，其余2500万是你的加工、管理成本和你的利润；而你的财务总监告诉你，今年我们只能拿出500万的现金（CASH）用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转。 那么你这个采购经理或者物流经理就应该算一算：我们今年的库存周转率必须要达到多少次才可以既能保证供应又不能保证不拖欠供应商的贷款？（假设我们的成品发给客户后，
2、平均应收账款(AR)的周期为60天；供应商给我们发货后，平均应付款（AP）周期为50天，这样，我们就变成了我们手中应该平均持有多少天的库存（DOS, days of supply）,OCS是世界领先的智能卡研发、生产和销售的公司。OCS公司2001年进入中国，建立了SIM卡生产制造基地（下称公司名为OCS中国），并发展为OCS公司主要的SIM生产基地。随着SIM卡市场销售价格的越来越低，公司面临巨大的成本压力。 在OCS中国2006年底的管理会议上，采购经理就2006年采购成本控制作了年度报告。包装材料和MRO物料都取得了超过10%的成本降低，但是塑胶卡由于市场价格已经相当透明且已经低于供应商
3、赢利底线，成本降低不到5%，这使整体成本降低没有达到本地采购物料成本下降10%的目标（2006年采购部门成本降低的计算是：2006年价格-2005年底价格X2006年采购量）。但是采购经理在汇报中指出了2006年完成的几个重要的成本控制的工作： 1开发了一个新的塑胶卡生产厂的原材料供应商。一直以来，塑胶卡生产厂的原材料本地供应商只有一家，其在原材料供应价格谈判中处于强势地位，限制了塑胶卡成本的进一步降低； 2将常用MRO物料的采购集中于一家代理供应商，简化了采购流程，在降低了采购成本的同时也降低了管理和运作成本；,管理者和采购经理的困惑,3在所有的塑胶卡供应商中实施了新的价值控制管理流程。通过
4、改善流程，提高工作效率，降低管理和运营成本；控制各个环节的质量和报废，提高了塑胶卡的生产成品率。为2007年的成本降低打下了基础。 4改善内部供应链管理流程，简化物料和供应商管理流程，加快新物料和新供应商开发，为2007年成本控制打下了基础； 5由于2005年年底和2006年年初国际石油价格上涨，导致塑胶卡和包装材料供应商原材料价格上涨，供应商多次提出要求上涨价格，采购部通过艰苦和强硬的谈判，抵制住了供应商的要求。 但是总经理对采购经理的汇报非常不满意：首先没有达到2006年成本降低的目标；其次，上述的成本控制的工作无法作出正确评估，没有相关数据支持，结果不可预测；然后，抵制供应商价格上涨是理
5、所当然的。,管理者和采购经理的困惑,作为采购员， 他们最担心的问题是什么,新华社电 国家质检总局10日公布了对日前被美国召回的上百万件中国产玩具和有关企业的初步调查结果。结果表明，玩具含有毒成分。 美国消费品安全委员会8日召回了420万件自中国出口的彩珠拼图玩具。召回原因是儿童在吞食彩珠后，产品中所含的化学物质成分对其造成了伤害。初步调查结果表明，这款玩具是由树脂材料经软化注塑制成，企业在生产过程中，选用“1，4-丁二醇”作为软化剂。“1，4-丁二醇”具有毒性，该产品中含有14.5%的“1，4-丁二醇”成分。 美方此次召回的玩具是澳大利亚穆斯公司的品牌产品，由澳大利亚穆斯公司提供彩珠样本，香港
6、导源有限公司代理经营，深圳旺奇制品厂生产。该厂向代理商提交了试制的样品和产品配方，得到确认后，正式生产并出口。 由于这一产品有造成儿童伤害的情况，质检总局在进行风险评估后，立即要求停止该工厂生产的玩具产品出口，暂停该工厂的出口玩具许可证，并立即组织有关检测机构和专家对该玩具中所含化学成分及其可能产生的危害进行分析。,从玩具门事件说起,6月13日，美国消费品安全委员会和RC2玩具公司联合发出公告，召回RC2公司经营的150万件中国生产的玩具火车，这种木质小火车的油漆含有可导致儿童中毒的金属铅。该产品由广东东莞汉胜木业制品厂生产。 8月2日，美泰公司向美国消费品安全委员会提出召回96.7万件塑胶玩
7、具，因为这些玩具表漆含铅量超标，环保组织认为会危及儿童安全。 8月11日，由玩具油漆铅含量超标，佛山利达玩具有限公司从美国被召回96.7万件玩具产品，价值超过3000万美元（约合2.4亿港币），同时公司的出口权限被国家质检总局暂停，该公司老板，香港商人张树鸿在核发完全体员工的工资后自杀身亡。 8月14日，美泰公司又因油漆铅超标问题和磁铁易被儿童吞食隐患，召回近1900万件中国产玩具，其中3万件芭比娃娃组合配件等在中国市场销售。这是美泰历史上召回数量最大的一次。 8月23日，中国商务部副部长高虎城表示，这三起召回事件中的2020万件玩具，仅有14%涉及油漆铅含量超标。这既有生产厂家在购买和使用原
8、材料、在生产管理当中的漏洞；同时也有品牌的经销商在验收环节当中的缺陷。,玩具门事件背后的供应链危机,MATTEL曾经引以为自豪的SCM模式怎么了？ 设计问题 生产商使用不合格的材料 质量系统的问题 在基于成本的竞争压力下- 过度地强调降低成本导致供应链关系扭曲，最终撕裂了整个价值链!,企业竞争战略,波特的成本领先战略是否面临失效？ 过分强调成本领先对企业采购行为的负面影响： 频繁更换供应商 注重最低价格而忽视其它关键因素 强占供应商资源 对业务流程和相关规则的破坏 毛巾里的水分是否可以无限制地挤下去？,战略转型万科在实践,万科的目标是，到2009年，万科至少50%的公寓产品都将采用工厂化生产方
9、式，预制率将超过70%。 工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。” 权威研究数字表明，采用工厂化方式之后，施工失误率可以降低到0.01%，外墙与窗框结合部位渗漏率水平为0.01%，精度偏差以毫米算 工厂化方式使钢模板等重复利用率提高，垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料66%，建筑节能50%以上，现场工人最多可减少89%。此外，建造工期可比传统流程缩短25%30。 这种与传统完全不同的生产方式，带给万科的是对工作流程的颠覆。 万科拟进行销售的全部外包,三聚氰胺事件,2007年，美国爆发宠物食品受污染事件。事后调查表明：掺杂了6.6%三聚氰胺的小麦蛋白粉是宠物食品导致中毒的原因。
10、 2008年9月，中国爆发三鹿婴幼儿奶粉受污染事件，导致食用了受污染奶粉的婴幼儿产生肾结石病症，其原因也是奶粉中含有三聚氰胺。 国家质检总局近日紧急在全国开展了婴幼儿奶粉三聚氰胺含量专项检查。此次专项检查对其余109家企业进行了排查，共检验了这些企业的491批次产品。阶段性检查结果显示，有22家婴幼儿奶粉生产企业的69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。,反思,反思整个事件，有三个问题需要考虑： 1、检测 包括企业内部检测和国家检测。其实，客观的说，市场上所谓优秀企业在检测环节还是下了一些的功夫的，主要根源还在于检测标准的制订。你可以说，这是企业的事，某种程度上，其实也是国家的事 2、原奶的生产
11、环节 原奶的生产是分散养殖，集中采集。这种群众战争为主的方式带来了巨大的管理难度和黑色空间。所谓农业产业化、现代化，我觉得目前这种养殖方式也有相当大程度的改进必要 3、婴幼儿或重点受众食品的安全怎么搞？,基于资源的战略,哪些是资源？ 市场需求，供应商，资本，人力，政策，技术 供应链管理是资源整合的利器 SCM已经成为一种管理思想，外包成为一种普遍的作业方式。 采购职能的改变 单纯的购买行为（buying or procurement） 获取和控制资源，组织适时供应（sourcing）,几点总结,供应链管理是企业竞争战略发展的必然归宿，最终形成以资源为中心的核心竞争力！ 企业的采购行为已经超越了
12、交易活动的范畴，而日益成为企业在供应链管理中控制外部资源的工具和武器！ 采购职能向供应管理转型成为必然！,Some cases,家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海。,上海计划建立“全球采购中心”，规划：2003年底跨国公司通过上海在长江三角洲的采购达到80亿美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2005年，180亿，52%；2010年，500亿，使上海真正成为“全球采购中心”。,中国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6亿多元的网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。,近几年，跨国公司纷纷在中国设立采购中心
13、。主要集中在上海、广州、深圳、青岛等城市，仅上海就有200多家跨国公司的采购机构。 据统计，2005年跨国公司采购中心在中国的采购规模已突破600亿美元，2005年将超过500亿美元。2002年沃尔玛的采购额120亿美元，戴尔电脑35亿美元等等。 根据国际经验，一个国家政府采购占GDP的10以上，或为财政支出的30，我国规模将过千亿美元,采购认识误区,采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判 采购就是收礼和应酬, 不吃/拿 白不吃/拿 采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败 采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方 降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价 供应商的成本我们永远
14、不清楚，我们只能货比三家 Price（价格）= cost（成本）,GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！” 采购金额占销售收入的百分比 例：IBM 199335% 199649% 199952%,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本 资金投入成本 销售费用 生产费用 研发费用 利润,采购费用 原材料 产品及服务,人事费用 工资 其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00
15、/ 01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,产品质量由事后把关转变为过程控制产品 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本与服务等问题,从采购管理向供应商过程管理转变,成功采购新的采购价值理念,确定供应目标及优先级别,2. 识别潜在供应商,出现新的与企业进行接触的供应商,3. 潜在供应商的筛选,采购项目定位,8. 对供应商选择的结果进行
16、研究,7. 将结果录入企业的供应商数据库,供应商评价过程,确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型,供应市场分析,1. 确定供应商评价标准,4. 对筛选出的供应商的更多信息进行调查,5. 评价标准的权重并评定供应商等级,6. 对选定供应商进行 SWOT 分析,9. 确定供应商发展策略,重新评价 总体供应风险,目前，中国的企业中正在: 确立现代采购理念 改革采购模式 制定采购战略 优化采购流程 降低采购交易成本,中国急需专业的采购经理人,入世后，降低企业成本，高效的供应链管理及国际化的采购管理是中国企业走向国际的关键之一。 通用汽车公司先进的采购系统、完整的采购渠道、精通成本管理的国际标准，使得公司从采购质高价低的原材料和配件一项，比同行业企业节约了10亿美元的成本。该公司的采购经理人佩罗斯成为职业采购经
