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1、,讲 师：,目标管理,郑 瀚 根,2019/8/18,Hank,Page 2,講 師 簡 介 : 郑 瀚 根,現任：,台灣華盛頓集團,廣東逸華企業顧問有限公司,台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司,董 事 长,中原大学企管、硕士、中央大学研究所研究员,學歷：,全国推动辅导5S 、 ISO9000 、 QS9000 、 ISO14000专家,臺灣品质管制学会会员代表，荣获亚太金爵个人奖,台湾杰出管理协会执行常委,經歷：,中卫发展中心讲师、顾问师,汉声广播电台企业资讯顾问师,国际超级讲师，曾在嘉義市政府、省政府授課2000 場以上,轟動海峽兩岸,2019/8/18,Hank,Page 3,講 師 簡
2、介 : 郑 瀚 根,曾輔導中華汽車、裕隆汽車、福特六和汽車、宏基電腦、永光化學、東培公司創維集團、南航、TCL集團、立白集團等多家企業;輔導臺裕橡膠QI品質獎,經歷：,曾任職復盛集團、裕隆集團、亨通、和勝、春源鋼鐵集團、華巨企業、實英實業等公司經理、廠長、副總經理、總經理等職務,授课经验：,统计制程管理（SPC）, C.J.P潜能训练,班组长干部督导(TWI),全面品质管理（TQM）,业务行销,成功激励,中阶干部辅导(MTP), QS9000、ISO14001專案輔導,2019/8/18,Hank,Page 4,课 程 大 纲,二、目标管理的基本构想,三、目标管理的基本精神,四、目标管理实施步
3、骤与要领,六、实施目标管理应注意事项,七、目标管理的理念,八、范例与参考数据,一、目标展开与工作计划管理,五、与其它制度的关系,工作目标与计划管理的三个步骤 工作计划的拟定 工作目标的设定 达成工作目标的过程管理 达成工作目标与计划的测定与评估,2019/8/18,Hank,Page 7,工作目标与计划管理的三个步骤,第一阶段,第二阶段,第三阶段,工作计划(目标) 的拟定(P),为达成目标的过程管理(D),为达成结果的测定与评估(C、A),2019/8/18,Hank,Page 8,工作目标的拟定,工作计划的内容,2019/8/18,Hank,Page 9,工作目标的设定,1. 80/20定律
4、对目标设定的启示,2. 工作目标SMART的原则,S必须具体而明显的(Specific) M必须可衡量的(Measurable) A必须是可达成的(Attainable) R必须是实在的(Realistic) T必须是有时限的(Time Limited),2019/8/18,Hank,Page 10,工作目标的设定,3. 工作目标设定的要点, 目标设定掌握Kiss原则 (Keep it simple & Specific) 目标不宜太多,以46项为宜 目标之选择以重要性、急迫性为优先, 设定后再设法加以量化,1,2019/8/18,Hank,Page 11,工作目标的设定,3. 工作目标设定的
5、要点, 目标之内容,应以能显示工作 成果,而非工作过程 例行性、缺乏挑战性的工作项目不宜 列入目标 目标应与上级主管相关联 短期目标应与长期目标配合,2,2019/8/18,Hank,Page 12,工作目标的设定,4. 工作目标实际习作与研讨,2019/8/18,Hank,Page 13,达成工作目标的过程管理,基本观念,以成果(R)为主,而非以过程(P)为主,以功劳论赏,而非以苦劳论功,以团队为取向,而非以个人为取向,1,2019/8/18,Hank,Page 14,达成工作目标的过程管理,基本观念,以不影响中、长程发展为考量,而非杀鸡取卵、拔苗助长,是动态的管理,不是纸上谈兵,2,201
6、9/8/18,Hank,Page 15,达成工作目标的过程管理,不断沟通与激励 (自我+组织),计划与结果定期 检 讨,重要目标的不断 重 申,工作目标的必要 修 改,3,2019/8/18,Hank,Page 16,达成工作目标与计划的测定与评估,1.量化基准 质、量、时间、金钱, 任何可以转化成数字,2.执行过程的评估达标率之外的努力 程度与困难度考量,2019/8/18,Hank,Page 17,达成工作目标与计划的测定与评估,有效而及时的激励,自我激励:高度成就动机(内在诱因),组织激励:有形/无形的外在诱因,正面强化,二.目标管理的基本构想,2019/8/18,Hank,Page 1
7、9,目标管理的基本构想,多变的经营环境要有更好的企业体质,部门更多及间接部门的效率更被重视,整体经营绩效之发挥,想要有生龙活虎的组织功能与精兵主义,想要突破、生存及创造更大利润,经营目标的贯彻,1,2,3,4,5,6,2019/8/18,Hank,Page 20,过 去 的 问 题,1. 参与、沟通不够 2. 相互抵制 3. 全体目标与个人目标脱节或力量分散 4. 业绩(绩效)不好 5. 工作欠正确评价,7,2019/8/18,Hank,Page 21,企业经营目标的重要,8,1.有目标将带来朝气，高昂士气也 是一种激励 2.管理也需要有节拍(节奏感),2019/8/18,Hank,Page
8、22,目标管理的基本构想,9,改善组织的缺陷,是切合时代要求的优异经营体制,10,培养计划、执行追踪(P.D.C.A)能力及提升管理素养与层次,所以要MBO,2019/8/18,Hank,Page 24,目标管理的基本精神,1,对人的能力和意欲的一种信赖,2,重视最后成果,3,组织目标与个人目标融合贯通,1,2019/8/18,Hank,Page 25,目标管理的基本精神,4,重课主义,5,自由裁量、充分授权、自我统制,6,改善企业体质及集中火力,2,2019/8/18,Hank,Page 27,策略规划 公司部门个人目标体系 目标管理实施步骤 各步骤实施的要领,2019/8/18,Hank,
9、Page 28,策 略 规 划, 顾客分析 顾客的区隔、购买动机、未获满足的需要、占有 率、贡献度分析 竞争对手分析 竞争对手的认定、绩效、目标、策略、文化、成 本结构、优势、弱点、市场占有率 产业分析 产业的吸引力、关键成功因素、规模、结构、进 入的障碍、成本结构、配销通路、趋势、成长、 产品生命周期 环境分析 科技、政府、经济、文化、人口、情境分析、冲 击分析、政治、社会,外在经营环境分析,机会、威胁、及策略疑问,1,2019/8/18,Hank,Page 29,策 略 规 划, 经营绩效分析(五力分析) ROI、成长、关键成果领域 策略检讨分析 策略困扰分析 内部组织分析 结构、人事、文
10、化、业务、制度 管理机能(行销、生产、人事、R/D、财务) 成本分析 不败的竞争优势成本、经验曲线 产品拟案分析 财务资源及限制 优势及弱点分析 特优能力、特优资产及特优负债,内在资源分析,策略优势、策略弱点、策略困扰、策略限制及策略疑问,2,2019/8/18,Hank,Page 30,策 略 规 划,3, 研议事业宗旨、定位、经营理念 认定策略拟案 对产品市场组合的投资策略: 撤退、挤乱、固守、或进入及成长策略 对求取不败的竞争优势的策略: 差异化、低成本或集中策略 选定策略 考虑策略疑问后的选择 审议策略拟案后的选择 执行作业计划 目标、方针管理 策略的检讨,策略的认定及选择,2019/
11、8/18,Hank,Page 31,公司、部门、个人目标体系,公司长期经营目标,公司中期经营目标,公司年度经营目标,公司每季或每年 经 营 目 标,第三部份 一般性支持单位/部门每季或年度工作目标,第一部份 直接创造利润的单位/部门每季或年度工作目标,第二部份 直接支持第一部份的单位/部门每季或年度工作目标,个人每季或年度工 作 目 标,每季或年度个人绩效考核目标设定,收益增加20% 成本降低15% 市场占有率扩大10%,2019/8/18,Hank,Page 32,目标管理实施步骤,公司及总经理方针拟定, 公司年度计划 公司中长期计划,方针、目标之布达,经理、厂长目标拟定, 方针计划表 目标
12、卡 系统、矩阵表,商谈、整合,1,2,3,4,1,2019/8/18,Hank,Page 33,目标管理实施步骤,课长目标拟定,商谈、整合,目标之整合与确立, 部门绩效指针 月(季、年)目 标及检核表,达成过程追查,5,6,7,8,2, 方针计划表 目标卡 系统、矩阵表,2019/8/18,Hank,Page 34,各步骤实施的要领,1,公司及总经理方针拟定, 订定长期(5年以上)、中期(3年) 短期(1年) 要能书面化 区分定性目标与定量目标 幕僚部门起草及经营决策会议商谈 目标要有充分的把握及共享的体认,目 标,2019/8/18,Hank,Page 35,各步骤实施的要领,2,公司及总经
13、理方针拟定,订定的范围如: 营业额、成长%、获利%、$、市场占有率、降低不良%、产量、良品率、新产品开发、人力资源发展、电脑化、股票上市、合并、海外投资、市场开发、间接部门效率提升、推动管理活动。,2019/8/18,Hank,Page 36,各步骤实施的要领,3,方针目标之布达, 要慎重,最好董事长、总经 理亲自布达 布达过程 (1) 过去的检讨 (2) 今年的目标 (3) 缘由及重点方案 区分干部与员工之布达方式,2019/8/18,Hank,Page 37,各步骤实施的要领,4,经理、厂长目标设定, 确立部门方向,作为课长之依循 此一阶段也必先作第一阶段之整合及展开 统一各部门之进度与方
14、向 要能下处方或协助部属规划目标,2019/8/18,Hank,Page 38,各步骤实施的要领,5,课长目标拟定,2019/8/18,Hank,Page 39,各步骤实施的要领,6,课长目标拟定,范例：,加强品质观念,(1)建立个人品质制度 (2)推行QCC (3)实施早会,不具体,具体,2019/8/18,Hank,Page 40,各步骤实施的要领,7,商谈整合, 好好的促销及沟通目标, 排定商谈时间表与场所, 区分个别商谈与集体商谈, 整合、归纳及再商谈,2019/8/18,Hank,Page 41,各步骤实施的要领,8,目标之整合与确立,彻底做好目标的展开与组织之展开及 整合归纳,掌握
15、优先次序与比重,做不到不列入,列入者必须做到之体认,2019/8/18,Hank,Page 42,各步骤实施的要领,9,目标之整合与确立,表格将是沟通的必要工具,是上司与部 属的工作方针,计算机工作更需要整合,如同合约书,对大家都好,2019/8/18,Hank,Page 43,各步骤实施的要领,10,达成过程追踪,五.与其他制度的关系,2019/8/18,Hank,Page 45,1. 预 算 制 度,预算制度配合目标管理比较 能展开手段,2019/8/18,Hank,Page 46,2. 部门评价与人事考核,目标管理是属突破的评价 良好的定性、定量目标规划才能做好 部门评价与人事考核 部门评价与人事考核应包括例行性 评价与突破性评价。 是管教用三者之配合,2019/8/18,Hank,Page 47,3. 职 务 标 准,职务标准属于例行性工作,2019/8/18,Hank,Page 48,4. QCC 活 动提出案制度 整理整顿 TPM,都可用目标管理来推动,2019/8/18,Hank,Page 49,5. 利润中心（责任中心）,小厂较不适合推行,也许成本(费用)中 心,责任中心更适合 利润中心制度较属定量之评价,配合目 标管理则更为完善
