生鲜经营管理体系培训课件

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1、生鲜经营管理体系,生鲜毛利管理 生鲜预算管理 生鲜供应链管理 生鲜数据管理 生鲜损耗管理,生鲜毛利管理的误区,由于目前行业对超市经营目的的多样化，造成对经营利润不同的理解,超市不仅存在经济意义，更加存在社会意义,超市的行业意义,需要站在可持续发展的基础上看待超市的问题,目前毛利的问题,1、商品加价率不合理 2、负毛利现象依然存在 3、卖场毛利商品突出不够,毛利管理的意义,著名投资专家巴菲特说，企业经营的状况最重要的指标就是看利润情况。利润由两个部分组成，销售额毛利率。如果两者之间要选一个最重要的，那么他选毛利率，因为毛利率决定了这个企业在市场中所处在的竞争水平,盈利水平决定了企业在市场中的地位

2、,毛利对零售企业的意义,零售所面临未来可能出现的租金、人事等成本的上涨将直接挑战企业的盈利水平，而未来可能出现的竞争将更挑战企业的盈利水平,不该浪费的，一分钱都不能浪费,毛利的计算,如何基于进价和售价计算毛利,如何控管毛利,毛利的组成,前台毛利,后台毛利,各单品的毛利组合,各厂商的费用组合,前台毛利,公司毛利,生鲜毛利,食品毛利,百货毛利,蔬果毛利,水产毛利,肉类毛利,。 。 。,蔬菜毛利,水果毛利,。 。 。,小白菜毛利,空心菜毛利,。 。 。,后台毛利,公司毛利,生鲜毛利,食品毛利,百货毛利,蔬果毛利,水产毛利,肉类毛利,。 。 。,供应商1,供应商2,。 。 。,返利,店庆,合作费,。

3、。 。,如何提升毛利,利用杠杆效应,利用二八（三七）原则,关注高权重商品的毛利状况,生鲜如何通过定价保障毛利,后台毛利的意义,1、成本的隐蔽 2、盈利能力的隐蔽 3、提升准入门槛 4、合理避税,毛利的控管,1、调整商品毛利，实现商品毛利的合理化 2、关注高毛利商品，加大高毛利商品的销售份额 3、加强市调，保证商品的价格竞争优势 4、毛利的控制讨论的都是毛利额，也就是建立在销售基础上的毛利率 5、完善合同，加强厂商费用的收取 6、加强预算管理，完善检查和总结,生鲜毛利的跟踪,生鲜的系统毛利依然不准确 只能依靠盘点核算生鲜毛利,如何通过盘点发现生鲜的毛利问题,生鲜预算管理,为什么要制定生鲜的预算,

4、1、预算是对去年的总结和当年的评估 2、预算是企业收支的依据 3、预算有利于实现绩效考核,生鲜预算的制定,1、涵盖公司的费用 2、有利于公司的发展 3、根据当地的竞争情况 4、对比去年有成长性 5、老板的期望,生鲜预算的分解,1、由财务制定年度销售及毛利预算 2、采购经理将销售及毛利预算分解至每个部门 3、营采共同讨论并决定预算的分解方案 4、最终的预算销售和毛利分配表发到财务，由财务进行跟踪总结,经营预算的制定,1、预算需要分解到每个门店及每个部门 2、预算需要分解到每月及每天 3、预算的分解要考虑去年实际情况 4、预算的分解要排除特殊因素 5、预算的制定要基于可以完成的前提,采购预算的制定

5、,1、需要根据毛利将销售预算折成采购预算 2、采购预算需要考虑到市场资源的变化 3、采购预算需要分解到每个供应商 4、采购预算需要考虑到竞争摊薄因素 5、采购需要根据预算制定采购计划 6、采购预算必须满足销售需要,预算的跟踪与修正,1、预算需要实现每日，每周及每月的跟踪分析 2、预算的异常分析必须细到分类 3、预算的异常排查需要达到80%权重 4、月级别预算的分析需要由财务发起并跟踪 5、未完成预算需要转移到剩下的月度,预算的日常跟踪是保证预算完成的基本条件,预算的达成与绩效,当员工对预算的关心等同对工资的关心，企业的预算管理才到了比较高的水平,1、预算需要和绩效有效的挂钩 2、员工需要清楚预

6、算和绩效的关系 3、管理人员需要经常和员工沟通预算的完成情况 4、对于预算差异大的员工应考虑调岗,千斤重担万人挑，人人头上有指标,什么是供应链,超市只是平台，吸引顾客的并非平台本身，而是平台可以提供的商品。因此，关注我们的商品是超市最主要的工作，而商品并非我们自己生产，所以关注商品的来源就是专注超市的未来,供应链的模式,自采 供货 联营 租赁,自采模式与厂商模式的分析,自采利弊分析,优势,价格直接，没有中间环节 信息直接，掌握一手资料 专业化采购，迅速提升技能,劣势,人为因素较大，质量价格不稳定 现金周转，资金压力大 成本分离，不易掌控 采购时间特殊，营采不便沟通 发展不容易复制 当事人通常是

7、亲信，不便于管理 更容易滋生腐败,供应商利弊分析,优势,更加专业的商品知识 更加广泛的采购渠道 成本更加可控 资金更加宽松 服务的提升 供应商间的竞争带来更大的利益 经营风险的分摊,劣势,短期成本增加 水平参差不齐 经营意识不匹配 开小差,自采模式的管理,1、品项规范管理 2、质量标准管理 3、价格市调管理 4、部门沟通管理 5、现金备用金管理,供货模式的管理,1、品项的分解 2、质量的约定 3、报价的规则 4、竞争的建立 5、门槛的设立,交易条件的约定,只有门槛才能够调节市场需求，因此，超市需要用到门槛来筛选适合和超市合作的有实力的供应商,交易条件的内容,结账方式及账期 费用的约定 合同的期

8、限 违约责任的判定,合作账期的意义,账期的时间长短直接关系到企业的现金流，采购是控制企业现金流的重要部门，如果账期长于商品的周转，则为正现金流，如果账期低于商品周转则为负现金流。如果是现款则账期为0，如果是预付，按照预付的提前时间成为负账期。因此，尽可能长的争取账期是采购必须的工作,合作账期的类型,账期结算 实销实结 预付款,合作账期的要点,账期时间尽量不要超过60天 账期的时间尽量高于商品的周转 尽可能采用实销实结的方式 尽量将现款变为短账期,现款和预付款的供应商需要严格控制，实行特殊流程审批,合同的费用体现,合同的费用是商品毛利的一个重要部分，也是企业收入的一个重要环节，但是它的重要并非完

9、全体现在金额的多少，而是对供应链的宏观调控。费用的评价单位通常用百分比，这个比值的多少决定于市场的需求关系,有条件费用,无条件费用,有条件费用,不退货折扣 无发票折扣 短账期折扣 销售奖励 新品费 有条件促销费用 改造费及新店费 。 。 。,无条件费用,配送费 会员卡返利 海报费 。 。 。,费用项目的制定,费用的项目随国家要求的变化随时需要发生变化，特别在无条件返利上限制更多，但是有条件返利增多容易使门槛形同虚设，因此在管理上必须保证最低的门槛底线,费用项目的管理,费用只是毛利的组成部分，并非增加部分，因此，将费用纳入企业毛利管理是非常必要的，否则将产生巨大的管理漏洞和严重的后果 所有的费用

10、都必须有有效协议，在财务备档并执行。降低临时性费用的比例也是控制漏洞的重要方式,联营模式的管理,1、销售品项管理 2、销售质量管理 3、销售价格管理 4、销售形式管理 5、人员安排管理 6、坪效管理 7、保底销售管理 8、服务管理,联营商管理混乱的原因,1、厂商对超市经营并不专业 2、经营者通常认为联营商引进就代表工作的完成，但是引进只是开始 3、对联营商经营的品项没有规划，造成大量的重复和空缺 4、对区块销售没有计划，随意更换厂商和销售形式，使厂商无所适从 5、盲目追求价格，破坏了盈利模式,联营模式的适用范围,1、非价格敏感性商品 2、加工技术有特色的商品 3、实力强大的，联营经验丰富的厂商

11、,如何使联营模式发挥效果,1、规范经营的品项，避免冲突 2、创造盈利模式，建立双赢的环境 3、加强管理，当做自己商品经营 4、设计合理的保底，激励和要求并存 5、跟踪销售，及时进行调整,农超对接管理,为什么要做农超对接,1、市场需要什么，农民就生产什么，既可避免生产的盲目性，稳定农产品销售渠道和价格，同时，还可减少流通环节，降低流通成本，通过直采可以降低流通成本20%30%，给消费者带来实惠。 2、农超对接是国外普遍采用的一种农产品生产销售模式，目前，亚太地区农产品经超市销售的比重达70%以上，美国达80%，而我国只有15%左右,3、发现区域化市场机遇，挖掘地域价差 4、相对稳定和可追溯的产品

12、质量可以规避更多食品安全的风险，也可以为顾客带来更放心的选择 5、区别竞争对手，营造自己的特色和竞争力 6、有国家扶持，降低税务成本,农超对接的难点,1、基地的价格和市场行情存在差异，并没有稳定的价格优势 2、农户的种植技术和商业诚信不成熟，在质量和数量上违背合约的风险较大 3、规模零散，品项较少，无法满足全部售卖品项 4、未经保护性加工，损耗更大 5、隐形成本较大，不利于成本控制 6、基地涵盖面积较大，需要团队和流程化管理 7、交通和物流的便利性相对于价格成反比 8、由于市场不可预期的因素较多，过于依赖会给双方带来巨大风险,农超对接的要点,1、信息完善，沟通及时 2、循序渐进，优胜劣汰 3、

13、成本独立，完整核算 4、合理预估，订量准确,建立农超对接的验收标准,1、要求基地对产品有一定的加工和整理 2、将可以提供的质量标准和验收标准告知门店，避免不必要的纠纷 3、规范包装物，以便于统一管理和对商品的保护,基地产品描述,通常一片区域可能会同时种植几个品种，因此对基地产品的描述必须是以种子为单位,基地采购日历,基地采购要点,1、定期建立基地档案 2、产品描述需要以种子为准，商品名称需要创造 3、建立质量标准 4、根据同期销售情况安排采购计划 5、建立基地采购日历 6、确保农户的种植资质，定期和农户进行沟通 7、加大农超对接的附加值投入 8、单独项目进行成本核算,生鲜数据管理,数据对企业管

14、理的意义,就像人不能凭感觉判断自己的健康，数据才是判断企业健康的标准,什么是数据管理体系,经营管理的状况并非靠单一的数据可以解释,如何搭建生鲜数据体系,财务部,营运部,采购部,体系的搭建由各部门共同参与完成,信息部,生鲜管理需要用到哪些数据,1、销售同比及对比预算 2、毛利同比及对比预算 3、库存天数同比及对比预算 4、前20名商品占比 5、单品达成率 6、收货异常比率 7、异常处理比率 8、价格指数 9、负毛利报告 10、分类损耗比例 11、盘亏比例清单,生鲜数据体系的管理和维护,员工只做被检查的工作，不做被期待的工作,所有的数据都需要有发起部门和执行部门,1、销售同比及对比预算 2、毛利同

15、比及对比预算 3、库存天数同比及对比预算 4、负毛利报告 5、分类损耗比例 6、盘亏比例清单,数据报表,发起部门,执行部门,数据报表,发起部门,执行部门,1、收货异常比率 2、异常处理比率 3、价格指数,数据报表,发起部门,执行部门,1、前20名商品占比 2、单品达成率,数据管理的要点,1、选择适合的分析方式（金额或者比率） 2、数据沟通的时效性 3、关注数据发展的趋势 4、解决80%权重的问题 5、不要脱离现场 6、日常维护很重要,生鲜商品的损耗管理,一、什么是损耗,通常在民营超市的损耗控制率不足10%，能够被大家看到的损耗通常只是实际损耗的很少一部分，而更多的损耗藏在水下，需要我们用更加有

16、效的方法处理,已知部分,未知部分,损耗总额是指超市所经营商品的帐面金额与实际盘点金额之间的负差异,损耗总额,二、损耗的种类,1、订货损耗 6、盗窃损耗 2、收货损耗 7、生产损耗 3、搬运损耗 8、收银损耗 4、陈列损耗 9、价格损耗 5、库存损耗 10、孤儿损耗,1、订货损耗,产生原因,数量错误 品项错误 价格错误,解决方法,使用订货卡订货 严格使用订单订货 做好系统价格的维护,2、收货损耗,产生原因,验货品质出现问题 验货数量不准确,解决方法,统一公司的质量标准并严格按照标准收货 商品收货需要严格去皮，选烂，去冰，滤水。大批进货商品需要抽检,3、搬运损耗,产生原因,进货搬运时的损耗 暂存搬运时的损耗,解决方法,商品务必摆放在栈板上，不可过高，依各人能力去操作 搬运时需要放稳、牢靠、防压伤、碰伤、划伤，轻拿轻放,4、陈列损耗,产生原因,陈列的环境不对 陈列的保护不够 陈列的周转不对,解决方法,商品需要陈列在适合的环境，保证商品需要的温度和湿度 即食的商品需要合适