变革超越年的工程管理教材

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1、Gemdale Corporation,科学筑家,The Science of Living,变革超越年的工程管理,引言 工程管理的内容 工程管理如何变革超越,引言,现象：年后多名工程经理以上人员离职,为什么为这样呢？怎样改变这种状况呢？,我司的工程管理是一个什么样的现状？,工程管理关键线路,规划成果,单体报建,消防审查报建,规划许可证,施工图审查,施工许可办理,基础施工,主体结构施工,砌筑工程,室内水电安装,防水施工,内装施工,桩基施工,预售证办理,开盘,门窗安装,外装施工,外架拆除,竣工验收,竣工备案,室外配套施工,环境施工,施工准备阶段,施工阶段,办理开工手续 现场勘查报告，开工前7通一

2、平 场地规划 图纸会审 单位考察 施工组织设计审核 施工监理单位培训 日常质量巡查 分项工程及隐蔽工程验收 签证付款 甲供材料管理 设计变更跟踪 销售配合 竣工验收,分包工程43个： 其中土建分包21个， 安装分包22个； 材料56个： 甲购材料12个； 甲定乙购31个； 甲限品牌13个,主动的工程管理,被动的工程管理,各项工作有计划 各阶段工作有重点 具体工作明确控制要点 有条理，能控制,如何做到主动的工程管理？,引言 工程管理的内容 工程管理如何变革超越,工程管理的内容,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,控制性进度计划,分包进场计划 材料设备进场计划 采购招标计划 营销配合

3、计划 设计出图计划,各阶段施工进度计划,土方及桩基施工计划 基础施工计划 主体施工计划 装饰施工计划 验收进度计划,风险控制,目的：在参考基准周期的基础上，通过制定一系列的预控计划让工程师在头脑中把房子盖起来，做到“心中有数”；同时把各部门的工作有机衔接起来，做到步调一致。,项目里程碑节点及基准工期,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,同行研究,万科强调开盘前的施工进度，强调确保工程合理工期的底线，开盘后的施工，工程质量放在第一位； 招商的总体计划实施“前松后紧”现象严重，后期施工周期往往被压缩，因此他们在制定计划时，在标准层施工阶段的时间为“七上八下”，即结构施工每层

4、7天，装饰及拆外架每层8天。 中海的施工计划实施的较好，施工节奏稳定，施工过程的质量隐患少，后期验收所需时间也相对较少。他们强调以优质的施工质量、与验收部门良好的关系，以及电梯、燃气、消防等同步验收来缩短备案时间； 保利的施工周期及验收时间相对较长,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,标准工期：考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影响而编制的正常施工周期。,最短工期：考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位成本投入而编制的最短施工周期。,桩基成桩后28天达到龄期，开始试桩； 混凝土混凝土浇捣后强度达到1.2/mm2后才能上人；

5、加气块砌筑砌筑高度不超过1.5m/天，七天后顶砖，15 天 后才能抹灰； 土方回填每层夯实厚度不超过30cm； 防水表干时间（聚氨酯8h，JS涂膜4h）和实干时间（聚氨酯24h，JS涂膜8h）,常用赶工措施： 提高砼标号、早强剂、满挂钢丝网、掺杜拉纤维、碘钨灯等,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,现状：计划编制时往往按理想状态考虑，实际施工阶段由于前期的延误，报批报建以及其他突发事件的影响，会出现忽略工程质量的赶工现象，同时增加施工措施签证，当无法提供适当的赶工措施费时，进度无法保证。,工程作为多部门、多供应商整合的中心，就象打仗时的指挥中心一样，如果没有计划，该项目

6、将会是结果无法保证的乱仗。,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,一、图纸审核： 重点关注二次设计，防渗漏统一节点，如铝合金门窗工程、防水工程、栏杆扶手等；,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,作用：让施工、监理、项目部等在发现设计缺陷的过程中，熟读 图纸； 确保节点做法合理，同时减少变更，节省成本！,风险控制,设计变更，尤其是引发现场签证的设计变更，是设计质量不合格的代价，或者是市场定位转变的代价！,有效的图纸审核：施工过程中，最讨厌就是图纸的变化，因此更应该把图纸审核当做一切工作的前置任务，是提升效率和减少无效成本的良方。,计划管理,技术管理,材料管理,

7、组织管理,成本管理,1、样板引路： 每一道关键工序施工之前，尤其是防水层、保温层、砌筑、粉刷层、栏杆扶手、铝合金门窗等，都要由承包商先做样板，待验收通过后，方可进行大面积施工。 对新材料、新设备、新工艺等，也要先做样板，报设计部、工程部、成本部等，通过试验和鉴定后，才可应用到工程上。,作用： 提前发现设计缺陷，确定合理施工工艺； 经验收的样板间作为施工的质量标准，让承包商明白我司的质量标准，也可作为日后对施工单位进行工程质量和成本索赔（反索赔）的依据,风险控制,二、质量控制通过制度明确要求，而不是靠传统意义上的监理工作,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,2、成品保护：

8、,将成品保护制度确定为工程管理关键流程，结合客户投诉热点，明确成品保护的部位及方法，附以图片 成品保护的要求纳入招标文件，并在合同中进行约束，保证成品保护的顺利实施,该花的钱不能省！,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,4、流程培训及质量巡查： 每一分项工程开始前，由项目部组织流程培训，明确过程控制要点，形成过程质量检查文件，由相关人员进行分级检查与抽查，确保流程得以执行。,风险控制,3、技术标准： 建立金地集团的技术标准，不同于现行的国家规范，主要包括项目成熟做法、由经验教训转化来的技术成果（渗、漏、裂、成品保护），以及国家规范中不合理、缺漏的部分，因此一般高于国家规范。,计划

9、管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,关于材料管理的合同条款： （1）除甲供材料、设备外, 其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。 （2）总包单位应于合同签订后30天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购，乙方不及时上报或上报数量有误，责任由总包负责。 （3）甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。 （4）总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程

10、用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。 （5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。 （6） 因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。 （10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,甲购材料: 甲方以招标、议

11、标或直接委托方式，选择供货商，并与之签定供货（供货及安装）合同。 甲定乙购材料： 甲方以招标、议标或直接委托的方式确定材料的品牌、价格和供货 商；乙方负责与供货商签定合同，支付货款、购买和施工; 甲方限定品牌材料： 乙方在甲方指定的一定品牌、标准及价格范围内（三种及三种以上 材料品牌及材料样板、材料价格以甲方认为的市场平均价为上 限），由乙方在甲方要求范围内自行做主报价及购买，结算价格按 乙方投标报价;,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,材料管理的现状： 协调工作量大，没有专门的材料工程师，甲供材料没有贮藏场地，材料品质难以保证稳定，材料用量难以控制； 材料规格、技术标准繁多，

12、各种材料的供货周期不同，对项目进度的影响较大。,风险控制,材料56个： 甲购材料12个； 甲定乙购31个； 甲限品牌13个,通过合理计划，减少材料对进度的影响，毕竟，供应商不是为我们一家开的！,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,协调近40个分包工程与总包的工作面移交、场地使用、运输 工具使用等工作 近40种材料的进场验收及订单工作 设计变更图纸的跟进工作 销售配合工作； 组织近20个施工工艺的样板验收及流程培训工作 政府部门检查 ,风险控制,可利用资源：社会监理！,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,众多的甲方指定分包，虽然降低了成本，但总分包之间的协调难度大，由

13、于支付给总包的配合费一般都较低，因此总包的配合意识差！尤其是在垂直运输方面表现的尤为突出。 分包的总体素质不高，由于很多分包单位都是采用最低价中标的方式合作，常由于各种原因停工，停工时，分包单位解决问题的积极性较低，土方工程尤为明显。 对监理单位的使用和管理尚不到位，项目部与监理单位的工作界面划分不清楚，监理的作用无法得到充分发挥。 ,风险控制,供应商的培养与管理亟待改善！,管理难点,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,目前各公司已经陆续开始了供应商的评价工作，上海公司还将于近期召开金地华东区域的供应商大会； 部分公司还开始了战略总包的选择与培养工作，集团高层也意识到需要适当减少

14、分包，尤其是与总包责任难以分判的分包工程，逐渐向大总包模式转变。,风险控制,关于供应商管理，要做到两点： 利用好监理自行车要骑着走，不能扛着走！ 与合作伙伴共赢！,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,成本管理的误区：杀敌三千自损一万，杀敌一万自损三千！,风险控制,场地合理布局，避免材料二次转运、避免临建的搬迁； 土方量计算准确，避免运进运出； 工序安排合理，减少返工和变更； 熟悉合同，避免超额付款及发生合同签证； ,该省的钱不浪费！,方向：加强成本研究，研究成本构成，做到成本透明，与合作伙伴共赢！,成本管理要点,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,防止漏项

15、或重叠为荣，发生合同签证为耻； 明确施工措施为荣，发生施工措施签证为耻； 办好场地移交为荣，发生责任签证为耻； 坚持样板引路为荣，发生施工签证为耻； 管好甲供材料为荣，发生浪费为耻； 签证规范为荣，出现操守问题为耻； 严格审算廉洁奉公为荣，办事拖拉吃拿卡要为耻； 坚持质量底线为荣，发生质量成本为耻！,关于现场签证的八荣八耻,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,熟悉合同、善用合同、结合项目经验完善合同 承包商选择阶段、结合项目施工计划，针对成本与时间 的矛盾，提出合理化建议。南京项目土方实例 重视安全文明施工，避免因安全事故导致的罚款及停工 引入境外承包商导致的风险。万科新里程项目 做好过程记录、养成管理日记习惯，一方面有利于事件 追溯，另一方面，可以应对供应商可能的索赔 ,风险控制措施,引言 工程管理的内容 工程管理如何变革,工程管理如何变革超越,工程的工作环境最差，每周固定加班至少一天，设计变更多、低价中标的承包商素质低、营销的配合要求多、前期的延误造成工程赶工很多、赶工造成众多的工程质量问题和客户投诉，尽管工程质量问题是公司管理问题的综合影响造成的，而最后承担责任的往往是工程!,这样的抱怨固然属实，但又有什么价值？ 要知道，对于公司来说，没有功劳就没有苦劳！,作为工程人员，良好的工程质量才是我们的尊严！ 兄弟部门的问题绝不能成为我们不进