涉外企业运营管理教材

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1、模块五 运营五,学习目标,了解运营管理及其新趋势； 采用不同的运营策略提高厂商的运营效率； 通过制定不同的服务管理决策，提高服务质量和客户满意度,Page 2,一 运营管理概述,1 导入案例-海尔集团的运营管理 海尔集团创立于1984年，通过多年的努力，海尔已经成为一个享誉国际的知名家电企业。 海尔的高效运营管理，为海尔在全球竞争中获得了对手无法比拟的战略优势，使海尔在市场变化中不断地满足消费者的需求。,Page 3,导入案例-海尔集团的运营管理,协同产品开发 海尔产品开发不但个性化，而且能够响应市场。在设计过程中，制造部门、营销部门、财务部门、设计部门都参与进来，进行产品开发。因为海尔应用了

2、基于并行工程的产品协同商务系统，海尔其中一款彩电的开发过程从原来的4到6个月的时间，缩短为2个月的时间。,Page 4,导入案例-海尔集团的运营管理,海尔的制造链 海尔建立了客户管理系统和后台支持划系统，实现了快速应对客户需求的功能。CRM的核心是能够对前台获取的需求实现快速响应。后台支持系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，形成了一个无缝的一个“系统链”,Page 5,导入案例-海尔集团的运营管理,海尔的物流系统 对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物料配送的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。为了

3、实现高效物流，海尔采用“一流三网”（信息流、全球供应链资源网络，全球用户资源网络和计算机信息网络）的同步模式可以实现三个目标： 为订单而采购，消灭库存 建立了强大的全球供应链网络（GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商），有力地保障了海尔产品的质量和交货期 采用JIT采购、JIT配送、JIT物流方式，实现采购、生产、配送同步。,Page 6,一 运营管理概述-2 运营管理,（1）运营管理：通过投入（以原材料，劳动力和能源的形式、）转化为输出（以在商品和/或服务的形式），创造价值的活动的管理 在制造业的企业中，运营管理涉及研发、生产和制造，如制造和生产系统，工厂管理，设备维修管

4、理，生产控制，制造业战略，系统分析，产能分析，成本控制，和物料计划,Page 7,一 运营管理概述-2 运营管理,企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性运作，它们是企业竞争力的根本源泉 现代运营管理的范围已经从传统的制造业企业延伸到非制造业企业,Page 8,案例5.1 麦当劳生产和服务的变化,麦当劳公司是世界上最大的快餐经营者。今天，麦当劳在119个国家拥有35 000多家餐厅，拥有世界上最广为人知的品牌。麦当劳曾面临着一个快餐业的历史变革时代。对健康和快餐的社会信仰和价值观有明显变化，麦当劳必须改变，以保持与客户不断变化的口味保持一致。近年来，麦当劳一直强调其食品的营养价值和

5、提供更健康的产品组合来适应新的社会观念。 在中国市场，面临着更多有竞争力的当地快餐店，麦当劳餐厅提供的不仅仅是满足消费者口味的产品组合，也需要保持干净整洁的餐厅的环境，并提高整体服务水平保持其在广告中的承诺。,Page 9,一 运营管理概述-2 运营管理,（2）营运管理的新趋势 运营管理者在一个令人兴奋和动态的环境中工作。这种环境是各种具有挑战性的力量的结果，从世界贸易的全球化到以电子速度前进的理念、产品和金钱的转移。 全球化焦点：通信和运输成本的快速下降已经使市场全球化 环境敏感：继续努力提高生产率的运营经理，越来越关注生态可持续发展的产品设计和工艺 大规模定制化：业务经理响应具有创新的产品

6、设计和灵活的生产过程，来满足个人消费者,Page 10,一 运营管理概述-2 运营管理,（3）在全球商业环境中的运营管理 由于跨国价值链提供了外包、营销和配送产品和服务给全球客户和企业的能力，中国跨国企业通过创新策略快速地延伸全球业务 案例5.2 各公司的全球业务战略 波音公司有竞争力，因为它在全球范围内销售及生产。意大利品牌贝纳通通过为设计、生产和配送环节注入更多灵活性，比竞争对手更快把库存转移到世界各地的商店。索尼从泰国，马来西亚和世界各地的供应商购买组件。中国海尔生产的小型冰箱占美国市场的1/3，冷藏酒柜已占南卡罗来纳州市场的一半,Page 11,二 制造商的运营管理,1 导入 运营经理

7、面临的一些问题包括： （1）在哪里制造可以利用价值链效率和提高客户价值； （2）如何布置车间设施、设备； （3）如何选择供应商； （4）什么时候购买原材料和买多少； （5）如何管理库存，让一切准备就绪； （6）如何在没有库存时准时交付产品）,Page 12,二 制造商的运营管理-2 选址策略,（1）位置的战略重要性 地点对公司的整体风险和利润有重大影响。例如，根据不同的产品和生产或服务类型，运输成本可以占总的销售价格多达25%。 公司做出选址决策，通常是因为需求已经超出了现有工厂的产能，或由于劳动生产率，汇率，成本，或当地态度有变化 联邦快递于2008年在广州中国开设亚太中心，全面应对亚太地区

8、业务快速增长的需求。海尔在日本、澳大利亚、欧洲和美国和中国建立了五个研发中心，整合了世界上一流的研发资源。,Page 13,二 制造商的运营管理-2 选址策略,（2）位置选择 位置的选择包括 扩大现有设施而不是搬走 维持目前的厂房，添加另一设备的其他地方，或 关闭现有设施和移动到另一个位置 （3）影响位置决策的因素 在工作场所全球化的影响下，选择一个设施的位置变得越来越复杂,Page 14,二 制造商的运营管理-2 选址策略,（3） 影响位置选择的因素 当一家公司考虑国际商业环境中的地区办公室、生产设施、仓库和供应商进行相关的决策时，他们通常会考虑以下因素： 成本：包括水电，劳动力，材料，税收

9、，折旧和其他会计部门和管理层可以识别等有形费用，以及教育质量，公共交通设施，社区对行业及公司的社会态度等无形费用 政治风险与文化：政治风险包括国家，州，和地方政府对私人产权和知识产权，污染和就业稳定的态度。 当地雇员和供应商的文化差异，使得生产和交货时间上的明显差异。贿赂同样造成了巨大的经济低效，以及在全球舞台上的道德和法律问题。,Page 15,案例5.3 中国限制和禁止外商投资高耗污染行业，减轻环境压力,2008年，国务院总理温家宝在政府工作报告中提出：限制和禁止高耗能、高排放和部分资源性外资项目，切实纠正招商引资中违法违规的做法。 1995年投资资源消耗型、污染密集型产业的外商占外资企业

10、数的30%左右，而到2005年，这一比例上升到84.19%。与此相比，环保产业的外商投资比例不到0.2%。 面对外国投资带来的能源消耗和环境污染，根据2007年十二月颁布外商投资产业指导目录，外国企业一方面被限制或禁止进入高耗能，高排放领域，资源性产业和产品，另一方面，被鼓励进入循环经济，清洁生产，可再生能源和生态环境保护领域。 作为15年来吸收外商投资第一名的发展中国家，中国利用外资进入了一个新的阶段。中国注重吸收外资与中国经济发展战略的总“和谐”的质量。,Page 16,二 制造商的运营管理-2 选址策略,（3） 影响位置选择的因素 接近市场：许多国外企业在中国的苏州建立工厂，因为那里交通

11、便利，接近长三角及东部沿海市场。还有一些国外企业在广州经济开发区建厂，如宝洁公司等，同样是因为这里接近消费者 接近供应商 接近竞争者：有点令人惊讶的是制造业和服务业企业也喜欢接近竞争对手。这种趋势，称为类聚，通常发生在主要资源被发现的地区。这些资源包括自然资源、信息资源、风险投资资源和人才资源。,Page 17,二 制造商的运营管理-2 选址策略,（4）评估选址的方法 选择合适的工厂、仓库或者办公室地址并不是轻而易举的事情，需要对各种重要因素进行考虑。一旦选定了一个建厂或者区域办公室的位置后，企业就可以进行下一步的运作。 当市场条件发生变化，如劳动力成本增加或当地政策改变等原因，企业就有可能需

12、要改变工厂地址。例如，近年随着中国劳动力成本的增加，许多企业把生产从中国转移到了东南亚,Page 18,二 制造商的运营管理- 3.布局策略,（1）布局决策的战略重要性 一旦公司确定了工厂的位置，需要在工厂设计有效的布局，使生产更灵活，低成本和快速响应不断变化的市场 布局有众多的战略意义，因为它制造商在能力，过程，灵活性，成本,以及工作生活质量和形象方面建立竞争重点 在所有情况下，布局设计必须考虑如何实现以下情况： 空间、设备和人的利用率更高， 改进信息流，物料流，或人的流动性 提高员工士气和提供更安全的工作条件 灵活性（无论现在的布局是怎样的，它可以在短时间内改变）。,Page 19,二 制

13、造商的运营管理- 3.布局策略,（2）布局类型 办公室布局：良好的办公室布局位置使员工，他们的设备和空间方便沟通和提供信息的传达。 仓库布局：仓储活动，如收货，卸载，从散装货到订单拣选，订单装配，包装和调度，应让产品通过最低限度的操作处理和最少的距离运送。 设施布局：一个高效的设施布局有助于减少不必要的物料处理，有助于保持低成本，并保持产品通过设施的流动。,Page 20,二 制造商的运营管理- 3.布局策略,（2）布局类型 设施布局: 固定位置布局：人员，材料，设备带到产品将被组装的现场，而不是产品在一条生产线或装配站通过。固定位置布局合适太大或太重难以移动的产品 流程布局：功能类似的操作设

14、备组合在一起，这种布局可以同时处理需要不同流程的差品，并提供厂房所需的灵活性，以处理各种不同的路线和工艺要求 产品布局：资源基于产品的路线依次排列。这种类型的布局通常是用来生产大批量的、高度标准化的产品，需要高度的标准化和重复的过程。,Page 21,流程布局,Page 22,二 制造商的运营管理- 3.布局策略,（2）布局类型 设施布局 混合布局：许多情况下，需要三个主要布局类型的混合应用。例如，一个公司可以利用一个固定位置的布局组装最终产品，如飞机，但使用装配线生产组件。,Page 23,二 制造商的运营管理- 4 采购管理,当公司确定了其生产厂的位置，他们需要以最优惠的价格采购最合适的原

15、材料和零部件，确保物资供应和生产，为客户提供更多的价值 （1）供应网络 由于一个产品成本的增加是由采购决定的，与供应商的稳定的关系对降低成本和提高效率非常重要。 供应链合作伙伴提高创新能力和设计速度，降低成本的的共同努力，可以大大提高双方的竞争力,Page 24,二 制造商的运营管理- 4 采购管理,（1）供应网络 多供应商 当产品是一般商品时，多供应商是一种常见的策略。这种战略中一个供应商与另一个供应商竞争，企业把满足买方要求的任务留给供应商。 少供应商 少供应商策略意味着买家最好是与供应商形成一个长期合作的关系，而不是只看非短期的因素，如低成本,Page 25,案例5.4 日本汽车制造商成

16、功有赖于与供应商的紧密关系,虽然日本汽车企业在汽车行业是后起之秀，但其瞩目的成绩是各国的汽车企业的榜样。日本企业采取的是与一定数量的建立长期稳定的合作关系，提高生产运作的效率、减少库存成本、并通过信息共享，使供应商有能力快速应对市场的变化。 丰田汽车企业成立供应商协会，为知识共享提供一个平台，组建咨询/解决问题团体，向供应商传播有价值的知识，促进了隐性知识的共享，增加供应商对核心企业的认同感，提高企业的整体生产效率。,Page 26,二 制造商的运营管理- 4 采购管理,（1）供应网络 垂直一体化：通过纵向一体化，企业开发生产商品和服务的能力，这种商品和服务之前是从供应商或者分销商那里获得的 对于拥有资本，企业管理人才和需求的企业来说，垂直整合可以提供巨大的降低成本，保证质量，及时交货的机会 （2）供应商选择：供应商的选择考虑的因素众多，如战略适应能