涉外企业战略管理概述

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1、模块二 战略管理,学习任务,理解战略管理在涉外企业中的重要性 认识战略管理计划的过程与任务 在制造业和服务业企业中灵活运用不同的战略,Page 2,一 什么是战略管理,1 导入： 对于一个公司来说，战略指获得超过竞争对手的优势，在一个具有挑战性的环境，通过资源的配置满足市场的需求的行动计划,Page 3,战略管理的意义,进入中国市场后，许多外国公司/合资企业在中国都试图通过不同的方式来实现自己的战略目标。 日产不断推出经济车型，以满足市场需求。苹果发布革命性产品，保持行业领先地位。肯德基一直提供新的菜单吸引当地客户。 外国公司/合资企业不断关注环境变化，不时检查他们的战略，以便赶上消费的步伐。

2、,Page 4,导入案例 -时尚先锋爱马仕在中国的拓展,爱马仕（Herms）是世界著名的奢侈品品牌，迄今已有170多年的悠久历史。旗下产品涉及皮革、丝巾、男女时装、香水、腕表、鞋类、配饰、及珠宝首饰等。1996年在北京开了中国第一家专卖店后，爱马仕正式进入中国大陆市场。到2012年，爱马仕在中国大陆已经开设了24家分店。 爱马仕不认为自己是奢侈品牌，相反认为其是一种生活方式。其产品是用顶级材料、无与伦比的手工技术和先进的生产流程而创造出来的艺术品。为了在中国市场取得成功，获得更多的市场份额，爱马仕在中国市场采取了各种途径。,Page 5,导入案例 -时尚先锋爱马仕在中国的拓展,战略联盟 爱马仕

3、天津店于2007年开业，坐落在伊势丹购物中心。在日本，爱马仕也是和伊势丹有着长期稳定的合作关系。正是出于这个原因，爱马仕探索在中国与伊势丹购物中心合作发展的形式，通过战略联盟来实现扩张。 直接投资 在跨国经营中，直接投资是许多企业的选择，因为这可以保证公司战略的实施。2006年上任的中国区总裁雷荣发曾说：“我们在中国都是采用直接投资的方式，因为这样我们可以更好地管理一切，特别是行政营运和客户服务方面。”,Page 6,导入案例 -时尚先锋爱马仕在中国的拓展,彰显品位，从不打折 公司对于经销商有严格规定：产品全部按统一价格销售，没有折扣。对于VIP客人要求折扣，爱马仕的回答永远是“不”。因为爱马

4、仕认为玩价格游戏对品牌发展有害无益。 挺进中小城市 中小城市迅速增长的购买力和对奢侈品的渴望早已引起中国众多国际奢侈品牌的注意。与大城市消费者相比，中小城市消费者对品牌渊源、历史和文化知之甚少，他们主要看中的是产品是否具有凸现其社会地位或财务的作用。因此许多奢侈品渐渐将视野转向中小城市。爱马仕在中国的第一家手表专卖店选址在云南昆明。这家店的手表每只价格高达26万元。第二年，爱马仕又在东北钢铁之都辽宁鞍山开设了分店。这再一次显示出爱马仕对中小市场城市的重视。,Page 7,二 战略管理,战略管理可以定义为制定，实施和评价跨功能决策的过程，使个组织实现其目标。它通常整合管理，营销，财务，生产，研发

5、，以及计算机信息系统以取得成功 战略的制定是企业战略管理中关键的一步，因为如果一个公司制定了错误的战略，它将在激烈的竞争中失败）,Page 8,在战略管理过程中，通常是负责制定和实施核心战略的首席执行官和他的团队，并制定公司的主要目标。 职能部门经理或任何战略业务单位的主观将负责制定和施实部门战略，以便支持公司战略。,Page 9,二 战略管理的任务,战略管理的任务包括制定愿景和使命，建立长期目标，制定，评价和选择战略，实施策略，评估性能，以及做一些调整 企业战略是一个公司基于内部和外部分析，对具体产品、 ，市场和竞争政策的选择 战略愿景是公司未来发展的蓝图，是公司给客户最好的礼物，公司的目标

6、是建立在公司的战略愿景和使命的基础上的。,Page 10,Page 11,二 战略管理的任务,1 制定愿景和使命陈述,一个清晰的愿景为制定一个全面的使命陈述提供了基础。 一个好的使命陈述建立整个组织的总基调，作为个体的认同组织的目标和方向的重点，培育员工的承诺，激励他们努力实现公司目标. （1）制定愿景陈述 在一个愿景陈述中，一个公司可能说它想成为在其行业的领导者，或最大限度地提高股东的长期回报，同时，也不忘记自己的社会责任,Page 12,1 制定愿景和使命陈述,（2）写一个使命陈述 使命陈述通常回答不仅是“我们的业务是什么？” 使命宣言可以鼓励员工向公司的战略方向迈进，并提高公众形象,Pa

7、ge 13,Page 14,部分企业使命陈述, 使命的组成部分,顾客、产品或服务 市场、技术 对增长和利润的关注 哲学理念 自我概念 对公众形象的关注,Page 15,制定使命的过程,当制定一个使命时，管理人员的参与很重要，因为通过参与，他们会更加认同企业的价值，更致力于自己的公司 管理者做调研后，被要求为他们的组织准备一份使命陈述。高级管理者委员会将这些陈述合并成一个单一的文件，并分发草稿问卷给所有的管理人员。下一步，一些修改，添加和删除都是必要的。 当管理者在一个特定的任务上达成一致声明，最后的形式可以传达给所有员工和外部利益相关者。,Page 16,（3）愿景和使命陈述的评估,当一个组织

8、的目标被证明是不现实的，或者它的策略被证明是无效的，以及外部环境变化时，其愿景和使命陈述可能需要重新审视和改变。 小组讨论： 大多数大学都有一个愿景和使命宣言。你的大学或学院是否有一个愿景陈述和使命陈述?如果有，分析他们在提供一个蓝图，以及在业务范围、价值观、信念、责任等方面的有效性。 如果没有，为你的大学或学院写一个愿景陈述和使命声明，选择最多的一个最能反映你的大学或学院未来方向、业务、技术、价值观等愿景与生命。,Page 17,2 树立目标,建立目标是战略管理的第二项任务 公司的目标是指在一定时间内获得一定的表现 公司目标的建立有助于将其战略愿景转化为具体的绩效目标。,Page 18,案例

9、2.1佳能通过各种策略实现目标,佳能公司创业于1937年。一直以来，佳能始终以创造世界一流产品为奋斗目标。 2005年，现任中国总裁兼CEO小泽秀树上任。当时，佳能在欧美和亚洲都广受欢迎，但在中国的销售也只占亚洲（出日本、韩国之外）销售的四分之一。因此小泽制定了雄心勃勃的目标。他希望中国市场在将来能成为佳能在亚洲的领头羊，实现每年30%的增长，2007年年销售额达到10亿美元。 为了达到目标，佳能加强在华的营销攻势，如为中国大陆在香港和澳门购买的产品提供保修服务等。在2007年佳能（中国）成立10周年之际，佳能销售额突破10亿美金，并且多年来一直保持着不低于30%的年平均增长率。中国成为佳能越

10、来越重要的海外市场， 2014年11月14日佳能专业打印业务宣布启动数码印刷业务全新品牌战略“数码印刷，全在佳能”,作为其新的增长引擎。佳能将进一步以全面产品阵容实现数码印刷全行业覆盖，并提供全程专业数码印刷解决方案，力争实现国内数码印刷市场占有率第一的战略目标。,Page 19,组织目标组织V.S.部门/职能目标,在公司建立目标以达到短期或长期的成功后，它需要把战略组织目标转化为部门或职能目标 许多跨国公司的中国公司使用 “自上而下”的方式来设定自己的目标，并制定计划。当他们的总部设置了总体目标时，中国分公司根据整个组织的目标制定当地的计划。 分同时有高度的自主性，可以根据当地的趋势发展战略

11、，没有太多母公司的干扰，以快速响应任何变化。,Page 20,3.环境分析,战略的制定从情景分析开始，分析了公司的外部和内部环境，找出机会和威胁，并确定其可以充分的利用的机会和存在的问题，必须克服的缺点 (1) 外部分析 外部分析的重点是识别和评价超出公司控制的关键外部因素，并试图揭示关键的机会和威胁,Page 21,外部分析的过程,进行外部审计，公司首先收集关于经济，社会，文化，人口，环境，政治，政府，法律，信息，技术的发展趋势 在外部分析中应进行哪些方面的检查？ 外部分析可分为五大类：经济、社会、文化和人口、政治和法律、技术力量，以及行业分析。,Page 22,经济因素,经济因素对战略有直

12、接影响。 关键的经济变量，包括收入水平，利率，通货膨胀率，国内生产总值的趋势，消费需求的变化模式，为不同类别的商品和服务，货币政策，税率，都表明市场的潜力，消费者的口味和偏好，和公司的财务能力 以中国为例，一些大城市的可支配收入相对较高，为外国公司带来了更多的商机。但近年来相对较高的通货膨胀率也意味着员工工资的高成本和受损的购买力。,Page 23,社会，文化和人口因素,社会，文化和人口因素涉及的变量包括生活方式，消费习惯，社会保障计划，对储蓄和投资的态度，出生人数，预期寿命，平均受教育水平的人口，富裕程度的变化等等 例如，当出生人数增加时，会有更多的婴儿营养产品的需求。而老年人口的增加会给医

13、学带来更多的需求。,Page 24,政治、政府和法律因素,政治，政府，法律的力量，包括财政和货币政策，进出口税收法律，法规，环境保护法，对公司的战略产生深远的影响 例如，对于在中国的外国公司来说，相对宽松的货币政策和最优惠的税收政策提供了更多的机会，以及高回报的投资，而一些产品的相对较高的进口税率导致更高的成本的产品。,Page 25,案例2.2 中国“新的增长模式”对瑞典公司意味着什么,中国新的五年计划（2011-2015年）明确，从出口导向经济模式转向国内消费增长导向模式，对高附加值的生产绿色技术和产品更加重视，来满足日益增长生态解决方案需求，许多在中国的公司不得不调整产品线，增加成本。汽

14、车制造商已经开发更环保的汽车，化工企业要进一步减少废物的排放量。 然而，新的模式也会对一些瑞典环保企业提供很好的机会，因为瑞典在中国是公认清洁技术解决方案方面的专家。随着中国缓慢但确实需要更多的绿色产品和技术，中国企业面临越来越大的压力，保持高度的企业社会责任标准，也将为在中国的瑞典环保企业带来巨大的商机。,Page 26,技术因素,技术的进步极大地影响产品的设计，市场的选择，供应商和经销商的关系，制造流程，销售渠道，和竞争地位 大多数公司已经有一个共识，就是必须追利用技术来实现可持续发展和在市场上获得竞争优势的战略。,Page 27,行业分析,行业分析是指对直接影响公司的行业要素进行深入的检

15、查 根据迈克尔波特的五种竞争力量模型，这些元素包括潜在进入者，竞争者，替代品，购买者和供应商,Page 28,迈克尔波特五种竞争力量模型,Page 29,行业分析,潜在新进入者 新进入者的威胁取决于进入壁垒的大小和现有竞争对手预期的反应。 如果一个行业的进入壁垒较大，现有企业的报复很大，新企业进入这个行业不容易。进入障碍包括： 规模经济：给了公司一个显着超过任何新的竞争对手的成本优势 资本要求 转换成本 分销渠道可进入性：分销渠道的获得往往对小公司来说是的，因为大多数经销商想优先考虑历史悠久的公司。,Page 30,行业分析,竞争： 竞争是对已建立的公司有直接的影响的另一种力量。任何竞争对手的

16、改变，如竞争对手的产品和和竞争对手的数量变化，都可以改变一个公司的策略 替代产品：当使用一个替代的转换成本较低，替代品可能对一个行业产生强烈影响，例如，手机可以作为MP3播放器的替代品，因为它可以播放音乐。,Page 31,行业分析,买家：买家通过压低价格的能力，更高的质量和更多的服务协议影响一个行业 当买方的购买量占卖方的产品或服务的比例很大时，或替代供应商很多，又或者改变供应商的成本很少，买方在商业交易中很强大的。 供应商：当一个供应商的行业是由几个公司主导（例如，石油工业），提供的产品或服务是独特的，又或着当买家只购买供应商集团一小部分商品和服务时，供应商或供应商群体在讨价还价中会很强大,Page 32,行业分析,在经济全球化时代，企业需要从全球的角度来看它的行业，因为保持竞争，意味着企业必须从全球范围内最优惠的价格的供应商中获得提供最好的产品，在快速增长的细分市场寻找买家，收集海外潜在替代品的最新信息，看自己的产品是否需要改