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1、,王水英 海尔大学培训中心经理 Tel：053288939288 13573838903 E-mail：,个人简介,96.797.7，海尔冰箱股份有限公司实习 97.82000.7，冰箱公司体系审核队，体系审核员，负责ISO9001/14001体系内审及第二方审核、现场管理、目标管理等工作 2000.72003.5至今，海尔大学培训主管、培训中心经理，负责ISO10015培训管理体系的建立及运行维护、内部员工培训等工作,目录 一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸,从无序到有序（84年-8
2、8年） 13条规定 纪律胜于一切 砸冰箱案例树立品牌意识 采用泰勒制管理方式强化管理、质量意识 从有序到体系（88年-90年） 全方位优化管理法体系成形 从体系到高度（90年-92年） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 通过ISO9001认证 从高度到延伸（92年至今） 市场链机制 SBU经营,海尔管理发展的四个阶段,目录 一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸,OEC的定义 OEC 为如下英文的缩写 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每
3、天、每件事 C Control & Clear 控制和清理 即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核,OEC的目的 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,目录 一、OEC的起源及发展 二、OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸,日事日毕解决基础管理的问题， 使F止动F阻 日清日高解决加速发展问题,止动力是基础管理,上升力是创新,斜坡球体论,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断
4、向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。,F阻,F提升,F止动,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,来自企业自身惰性的下滑力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,OEC就是解决企业从斜坡往下滑的问题！ OEC在管理上的深层含义有三： 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。 抓管理要持之以恒。管理是一项笨功夫，必须反复抓、抓反复，才能不下滑、上档次。 管理是动态的，永无止境的。管理无定式，需要根据企业目标、内外部条件的变化进行动态优化。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。,斜坡球体论OEC的源头
5、,目录 一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸,6、九个要素,OEC的具体含义 可以概括为“一二三、三六九”：,1、一个核心：,根据永远在变的市场，不断提高工作目标。,2、两个基本工作方法,3、三个基本原则,4、三个体系,5、六个典型管理法,2、OEC的两个基本工作方法 2.1 日清工作法 2.2 区域管理法（定置管理法）,当日工作当日清 班中控制班后清 员工自清为主，组织清理为辅,2.1 日清工作法,管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、
6、工作的标准、见证性资料、审核办法等,管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,到部门,到人,到事,管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清,三本帐,日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查,三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，上一级及闸口位抽查，月底汇总。,现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、
7、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）,三个表,整理（Seiri） 定置：目视知数/色彩管理 区分要与不要的东西，物品分类 留下必要的，其他都清除掉 整顿（Seiton） 明了的看板系统，4小时“三定”JIT 定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫（Seiso） 区域责任到人 工作场所所有能看见的地方全清扫干净 打扫、去脏、去乱 清洁（Seiketsu） 激励考核到人 维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源 素养（ Shitsuke） 日清系统 每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 养成标准的习惯、自动自发
8、 （习惯形成的训练） 安全（Safety） 有效的保障系统 一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 形成可以推广的操作平台及预防平台,2.2 区域管理法（定置管理法） 6S,3、OEC的三个基本原则 闭环的原则 归零化管理 PDCA FDAR 比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上 月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论,4、OEC的三个构成体系 目标体系体现企业发展的方向和要达到的目标 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 目标论证 阶段性评审及调整 日清体系 日清周评月考核 关键是复审市场确认效果 激励机制 即时激励 所有的激
9、励均是结合目标进行考核，考核的目的是实现目标 三公原则,日清体系,激励体系,不断提高,提升力,不断完善,止动力,不断改善,向心力,保证,依据,依据,保证,目标体系,三个体系,5、OEC的六个管理方法 5.1岗位管理工作法 岗位实行动态、轮岗管理法 5.2班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法 5.3分厂管理工作法 设置为生产、质量、成本等 5.4职能部门工作法 5.5经营决策工作法 5.6全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等,6、OEC管理的九个要素 （5W3H1S） What： 何项工作发生了何问题 Where：问题发生的地点 When： 问题发生的时间 Who： 问题的责任人 Wh
10、y： 发生问题的原因 How： 如何解决 How much：同类问题发生有多少 How much cost：造成多大损失 Safety：有无安全保障及可靠性保障,OEC的思路和精髓 盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。,OEC管理法主要特点 管理思想科学务实 PDCA 生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理 责任制考核 管理机制自行优化 严、细、实、恒 沈阳飞龙集团案例 方法运作深入浅出,OEC解决的问题 提高管理的精细化程度 提高流程控制能力 完善企业激励机制 培育高素质员工队伍,目录 一、OEC的起源及发展 二、OEC的定义 三、OEC的思想
11、基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸,OEC的运转程序,三段,九步,班前明确任务及要求，班中实施控制,1、召开班前会明确当日工作目标及要求,2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制,3、随时记入日清表或日清栏,4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果,5、自计酬,6、ABC考核评价,7、记入三E卡,8、审核,9、分类分析，找出差距，协商解决措施,班后清理，按照组织体系进行纵向清理,整改建制,日清运转程序,OEC管理法的工作思路 1、日清工作思路 2、解决问题工作思路 3、解决系统中老大难问题的思路 4、解决问题三步曲 5、解决问题三不放过
12、的原则 6、管理人员的四不代替 7、五要五不要 8、工作中常见的不良现象 9、三拍干部 10、问题警示录,1、 日清工作思路,4、解决问题三步曲,现场 亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线用互动的方式来解决 “老办法”的问题； “老人”的问题； 已成功的案例分析； 可借的力及可借的方法； 整合的路线方案 试点 还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行； 要搭建起预防的平台及操作流程,事故原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过； 没有落实有效的整改措施不放过。,5、解决问题三不放过原则,不能用数字目标的差异代替目标工作的差异 不能以
13、部下的工作代替自己的工作 不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线 不能用简单的罚款代替解决问题的方案,6、管理人员的四不代替,7、市场链流程再造的五要五不要,7.1要重新开始，不要对原有流程提高和优化； 7.2要创造，不要布置； 7.3要指导，不要控制； 7.4要走动管理，不要坐下开会； 7.5要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。,8、工作中常见不良现象 三“胡” 胡弄 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。 胡干 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出。 胡说 未经过调查研究，想当然认为应当这样
14、； 没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。,9、“三拍”干部 定目标时拍脑袋 做决策时拍胸脯 出问题时拍屁股,10、问题警示录 终端的问题就是领导的问题； 看不出问题就是最大的问题； 重复出现的问题是作风上的问题； 部下素质低不是你的责任，但是不能 提高部下的素质是你的责任。,目录 一、OEC的起源及发展 二、OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸,指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。 市场链的三个转化原则： 把外部市场目标转化成内部市场目标； 把内部目标转化成个人的目标； 把个人目标的效果转化为个人的收入
15、。 过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。,市场链机制,S,S,索酬,索赔,市场链的机制 S.S.T,跳闸,索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方 就会跳闸，闸出问题来。,SBU经营 Strategical Business Unit的缩写 Strategical战略的 Business事业 Unit单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,同比要增长,与国际先进水平相比要缩小差距,资源要增值,每个员工都是经营自我的创新主体,增值的资源,资源,创新,通过竞标找出主体,SST,与增值部分挂钩,目标,激励,SBU经营模型图,对外一站到位的服务 对内一票到底的流程,资源存折 贷方是企业，借方是员工，上面记录着员工工作中使用了企业的多少资源； 借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数； 企业为员工提供了资源，员工利用这些资源进行自主经营，市场效果与员工收入直接挂钩。 发货经理资源存折.xls,SBU经营与职能管理的
