流程分析与改善概论

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1、流程分析與改善 2016年12月 作者：DD,課程大綱 一、簡介 1.流程改善的發展 2.流程的定義與基本模式 3.流程的架構與特徵 二、流程分析 1.流程管理之要素 2.流程管理的運作技巧 三、流程改善 1.流程改善的四大構面 2.流程改善的實施步驟 3.流程圖符號說明與繪製技巧 四、流程改善衡量指標 五、結語,流程改善的發展 一、泰勒(工業工程之父)之時間研究(1880) 二、吉爾博斯夫婦之動作研究(1885) 三、1912年美國之工廠引進IE計畫 四、1927年西屋電器公司霍桑工廠進行 生產力提升研究 五、1930年Mogensen提出工作簡化觀念,流程(Process)的定義 所發生的

2、單一事件或一系列之活動， 它具有投入、轉換程序、產出及回饋 ，每一流程都有它想達成的目的，其 結果是可以預測或衡量的。 例如為顧客創造價值，就是一個流程。,流程的基本模式,投 入 資 料 物 料 顧客需求 資源設備 說 明 標 準 教 育,增 加 附 加 價 值 的 作 業 活 動 (轉換),產 出 (硬 體) 產 品 報 告 法 規 (硬 體) 服 務 資 訊 政 策,流程構成之內涵,流程 VS. 任務 流程牽涉不僅一人，因此必須透過努力 的協調來達成目的 任務乃指個人工作，只涉及個人,流程架構示意圖,次流程,作業活動,任 務,流程架構示意圖範例一,受理流程,查證流程,回饋流程,改善流程,實

3、地瞭解,提出客訴,立案編號,填客訴表,呈 核,流程實現的要素 資訊科技(Information technology) 人力資源(Human resources) 設備(Facilities) 激勵與考核(Motivation and measurement) 規章制度(Policies and rules) 產業技術知識(Knowledge),流程的全貌,流程,執行,管理,輸出,輸入,規章制度,激勵與考核,產業技術知識,顧客需求,資 源,資 料,顧客忠誠,產品及服務,資訊及知識,資訊科技,人力資源,設 備,流程的特徵 可衡量的投入 增加附加價值的活動 可衡量的產出 可重複的過程,流程圖的優點

4、 透過系統化的分析，可將思考邏輯及完整 的流程以圖形表達 圖形化的表達，清楚易懂 可以協助瞭解與顧客及相關單位之間的關係 透過圖形可以找出程序錯誤或重複的地方， 有助於流程改善 透過圖形應用之一致化，可協助員工快速瞭 解工作程序及內容,流程圖繪製 將任務及作業流程以圖形方式表現 流程繪製的方法有多種，最常見為 flowchart 一般會繪製二種版本流程圖 1.As-is 現狀流程圖 2.To-be 未來希望達成的流程圖 流程圖不是一種理論，而是廣泛被運用,流程圖繪製的基本常識 由箭頭及圖形構成 繪製方式有多種 依作業形態做選擇,流程圖繪製的要點 在某些情況下，從顧客觀點來定義流程較容易，因 為

5、顧客是唯一關注整個流程者 透過顧客觀點，會將主流程及次流程都完整的描述 次流程最佳化並不能保證是滿足顧客的最佳流程 次流程最佳化通常會導致流程次佳化 次流程的設計必須思考如何對整體最佳化有所貢獻 有時為了滿足顧客需求的最佳化流程，必須犧牲次 流程的最佳化(較無效率的次流程),Flow Chart,價值流圖,訂單及排 程資訊,生產指示及 庫存資訊,包含耗用時間之資訊,操作程序圖,流程程序圖,流程程序圖 (續),流程程序圖 (續),常用Flow Chart 符號2-1 開始或結束，長圓形。此符號清楚界定流程的範圍 操作或處理，長方形。此符號代表工作的執行；為 簡化流程圖符號，亦常以此符號代替其他相

6、關符號 ，但必須在符號內加以說明。 判斷或決策，菱形。當流程需做檢查、判斷或決策 以此符號代表，執行後必須給予適當迴路，說明Yes 和No之流向；管理者必須注意此符號，填載於符號 中的活動可能為管制重點。,常用Flow Chart 符號2-2 文件，用此符號代表文件(表單、報表、 信件、報告)之產生。 儲存或歸檔，倒三角形。以此符號表示產品或服務最終去處之 說明。 連接圖形。此一符號為轉下頁及承上頁功能，常在一張流程圖 轉接下一張流程圖時使用，利用英文字母或流水號填寫在圖形 內而加以銜接。 流向箭頭。用來表示流程之執行順序，以箭頭表示從這個活動 執行到下一活動，書寫時最好先上下、再左右，以清楚

7、說明順 序關係。,繪製Flow Chart 注意事項 程序線必須由上而下，不要任意繞線。 活動較相關的單位排在一起，主要作業單位 置於左方，使圖形看起來較不複雜。 活動的單位需界定清楚，讓工作權責明確。 判斷必需有迴路說明，讓閱讀者清楚知道 “是”和“否”流向。 程序線除有終止符號外，不得在流程圖中突 然中斷消失。,流程分析與診斷準則,(救火類問題) 復原,(發現類問題) 改善,No,Yes,問 題 的 種 類 過去 現在 未來,1.發生型問題 (已發生的問題),2.探索型問題 (想要更好的問題),3.設定型問題 (今後何去何從的問題),脫線、未達問題,開發、避免問題,改善、強化問題,目標取向

8、,原因取向,流程分析指摘的方向 不明確的需求 無用的產出 不明確、不恰當的程序 不佳的顧客回應 不當的技術、工具或方法 不當的衡量 不當的作業時間 有更好的替代方案,流程改善的範疇 流程設計、再設計 流程管理 流程改進,流程改善的目的 克服缺陷 改進品質 提高生產力 簡化操作 滿足組織變動的需求 反應其他導致改變流程的原因,流程改善歷程,流程無效率，產出不符顧客的需求，績效有問題,流程已文件化並改進，產出符合顧客的需求，但仍有運作問題,流程符合顧客的需求，並有效率的運作,流程大幅度改進，並可配合顧客需求之改變,流程產出零缺點，最佳之成果,流程改善之歷程,目前,時間,問題,普通,穩定,健康,最佳

9、,流程改善運作模式,改善主題 選定方向,問題解析,流程改善 管理,持續改善 機制建構,數據蒐集,損失定義,P D C A,改善工具運用,達成目標,展現績效,流程改善主題的選定方向 浪費及損失項目： 人員：加工損失、動作損失、等待損失 數量：庫存損失、多做損失、運搬損失 品質：不良損失 其他：設備損失、管理損失、能源損失,由浪費及損失結構選定改善主題 浪費及損失項目： 人員：加工損失、動作損失、等待損失 數量：庫存損失、多做損失、運搬損失 品質：不良損失 其他：設備損失、管理損失、能源損失 從浪費及損失項目找出責任單位負責改 善,問題解析模式,1.主題選定,2.活動計畫擬訂,3.現況把握,4.目

10、標設定,5.解析,6.對策擬定,7.對策實施與檢討,8.效果確認,9.標準化,10.檢討及改進,有效果時,沒有效果,計畫 Plan,執行 Do,檢核 Check,行動 Action,PDCA是持續改善的機制,流程改善管理 一、以金額、損失面等對數據進行檢討 二、分級確定主題，如A級：高階主管、 B級：中階主管、 C級：基層主管 三、根據主題擬定專案改善成員,流程改善的準備工作 檢視流程的目標是什麼 檢視是否有改變的原因存在 流程的績效如何 -外部認知 -內部認知 流程是否有任何問題,流程改善產生的效益 效果(達到預期目的) 效率(最少的資源運作) 適應性(因應外在環境的變化),流程改善的方向

11、去除障礙 -問題分析與解決方法 結構改善、程序改善 -流程分析技術,流程改善的原則ECRS,對於不合理、不恰當、缺乏效率、沒有附加價值等有缺點的活動工作資源等，予以： 刪除 (Eliminate) WHAT 合併 (Combine) WHENWHEREWHO 重組 (Re-arrange)WHENWHEREWHO 簡化 (Simplify) HOWHOW MUCH,ECRS之運用-刪除考量點,不需要的製程？ 使用新設備？ 作業或儲位改變？ 改變工作順序？ 改變產品設計？ 改變材料規格？,ECRS之運用合併考量點,工作場所、位置？ 設備？ 製造順序？ 產品設計？ 原材料、物料之規格？,ECRS之

12、運用重組考量點,是否能使作業人員更少？ 是否能使走動距離更縮短？ 是否能使搬運拿取次數更少？ 是否能使空間更大？,ECRS之運用簡化考量點,次數：搬運次數、動作次數 時間：搬運時間、動作時間、等待時間 距離：搬運距離、步行距離 人員：少人化 種類：零件種類 頻度：檢驗頻度 尺寸：設計公差,流程改善十三項技法,腦力激盪 5WHY5W1H 要因分析 比較表 資料查檢表 影響度評估 柏拉圖 效應評估 集中圖 相關性評估 實績圖 甘特圖 失效模式效應分析,流程改善衡量指標,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD) Dock to dock 首次合格率(FTT) First time OK through 依排

13、程生產(BTS) Build to schedule 總合設備效率(OEE) Overall equipment effectiveness,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),原料進廠至完成品準備出貨之間所經過的時間 總DTD時間為產品耗費時間，如原物料、製程作業 與在廠完成品出貨前存在品的時間,進 料,出 貨,在製品,原物料,成 品,製造週期時間(MCT),進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),為什麼 why 工廠必須消除浪費與改變到顧客方向拉式系統(訂貨生產) 設置巨大緩衝區生產過多成品、半成品 ，但是降緩了物料速度 減少庫存可以減少物料管理及儲存，將較少機會

14、造成庫存產品變異,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),為什麼 why DTD附加價值(實質)作業(Value added operation)僅僅少數 DTD絕大部分時間是無附加價值 緩衝(Buffer) 、停滯(stagnation) 搬運(Transfer) 、 庫存(storage) 檢查(Inspection)、重工( Rework),進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),何處 where 原物料購買的原物料檢收進入工廠開始計數，因為已進入產品構成 製程工作包含物料在製造區域及全部緩衝區 完成產品所有完成品併入DTD 計算直到被從碼頭交運,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),何時 when 數

15、據蒐集必須在作業型態優良表現 產品線的同一時間,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),如何做 how 降低原材料與成品庫存 降低安全庫存量 提高進料與交貨頻度,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),如何做 how 減少在製品/製程高效率化 a.目視化、防誤措施 b.一個流、小批量 c.作業依排程生產 d.推展全員生產性保養 e.縮短轉換時間,進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),改善效益 DTD時間改善以減少庫存，由較少的物 料管理、庫存結果與較少製程異常改善 FTT 減少物料管理、廢棄及庫存搬運成本，可改善總成本數,首次合格率(FTT),經過完整的製程後，第一次就可以符合 品質要求的產品件數之百分比 不含被報廢、重工、重試驗、線外修理 、退回之件數 計算公式 【投入生產總件數報廢件數 重 製件數 重測件數 線外補修件數 退回件數】投入生產總件數,開始 : 900 units,A,B,C,D,900-25 (補修+報廢) /900 = .97 一次合格產出,850-