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1、第二章 流程型组织,组织变革演化,达尔文进化论(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.” Charles Darwin,American Standard Inc. 的流程改造(前),订单部门,审核部门,生产部门,配送部门,财务部门,售后服务部门,American Standard Inc. 的流程改造(后),一、营销功能: 1. 新产品开发上市流程
2、 2. 旧产品淘汰流程 3. 产品定价流程 4. 促销活动流程 二、生产功能: 1. 物料采购流程 2. 组装加工流程 3. 生产设备维护流程 4. 品质检验流程 三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 2. 核薪流程 3. 教育训练流程 4. 請假流程 5. 考核流程 6. 调薪流程 7. 离职流程 8. 加班流程 四、销售功能: 1. 业务接单流程 2. 收款流程 3. 客戶抱怨处理流程 4. 产品售后服务流程 五、财务功能 1. 零用金支付流程 2. 付款流程 3. 帐务流程 4. 资本支出流程,传统组织设计先分工, 再合作,传统组织1: 阶层式组织(Hierarchical Struc
3、ture)-功能导向,传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure),總公司,洗髮精事業群,洗面乳事業群,美容品事業群,保養品事業群,行銷部,生產部,財務部,人資部,研發部,資訊部,行銷部,行銷部,行銷部,生產部,生產部,生產部,財務部,財務部,財務部,人資部,人資部,人資部,研發部,研發部,研發部,資訊部,資訊部,資訊部,传统组织3: 地区组织(Area Structure),總公司,台灣區總經理,日本區總經理,大陸區總經理,美洲區總經理,行銷經理,行銷經理,行銷經理,行銷經理,生產經理,生產經理,生產經理,生產經理,財務經理,財務經理,財務經理,財務經理,人資經理,
4、人資經理,人資經理,人資經理,研發經理,研發經理,研發經理,研發經理,传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure),總公司,日本區CEO,中國區CEO,歐洲區CEO,行銷副總,行銷經理,行銷經理,行銷經理,行銷經理,生產副總,生產經理,生產經理,生產經理,生產經理,財務副總,財務經理,財務經理,財務經理,財務經理,人資副總,人資經理,人資經理,人資經理,人資經理,研發副總,研發經理,研發經理,研發經理,研發經理,台灣區CEO,總部,传统组织設計的目的,1. 传统组织是为了要执行垂直报告系统： a. 让上层知道下层在做什么事情! b. 让下层的人知道事情要向谁报告! c. 下层
5、的权力及视野有限, 要由上层来決定! d. 让下层的人做上层规定的事情! 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流: 3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！,传统组织设计的盲点(1),先有组织结构 再谈工作流程 (垂直专业分工) (水平跨功能合作) 企业通常受制于组织结构, 造成: 1. 整体竞争优势难以构建 2. 绩效只能小幅与局部的提升 3. 员工都先设立屏障, 再来解決这些屏障!,研发部,采购部,财务部,生产部,人事部,业务部,传统组织设计的盲点(2)內部观
6、点,先有组织结构部门任务员工个人工作说明书: 每个员工(单位)都很忙, 可是整体绩效却不好 有些工作沒有人作, 有些重复作 跨部门工作衔接困难 造成客戶不便 不知道工作的重要性及影响程度 同部门间各自为政 工作责任不易划分 时间经常花在等待上游工作,传统组织设计的盲点(3)外部观点,致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程! 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品
7、质够好吗? 成本可以更低吗? 由內部顾客需求, 来检查工作的价值: a. 谁是内部顾客? 他們有什么需求?(管理服务) b. 需求是否需要改变?,合作与分工,分工容易,合作难: 企业人数规模越大, 流程重要性越高 重要性的工作, 通常都是跨部门 跨部门工作通常都是最无效率 提升整体流程的绩效, 影响力远胜于提升单一活动的绩效。,组织变革的三不同,一. 过去的成功，未来的问题。 Todays solution Tomorrows Problem 二. 企业必须有: 1. 不同的工作方式 2. 不同的能力、知识与观念 3. 不同的人才,传统组织形态向流程型组织的转化,职能导向运作,流程型组织,流程
8、型组织：即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项功能。,流程型组织的建立,界定核心流程 优化流程 设置流程团队 完善考评体系,流程型组织的建立,界定核心流程 优化流程 设置流程团队 完善考评体系,界定核心流程,确定核心流程的依据是什么？,如何界定核心流程,经营策略 业务特征 顾客对流程的看重程度 改造的可行性,如何界定核心流程,经营策略 业务特征 顾客对流程的看重程度 改造的可行性,界定核心流程 企业在卖什么附加价值？,企业除了追求利润外, 经常要回头思考一下: 1. 企业的最终目标顾客是谁？ 2. 企业在作什么生意? 卖什么东西？ 3. 企业的附加价
9、值是什么？(满足客户什么需求?) 4. 企业的产品和服务能够满足客户的需求吗？,界定核心流程 机场服务的价值是什么？,企业愿景,企业通往未来的思考 : 一、我们企业现在是什么样子? 二、我们将来会变成什么样子? 三、为什么将来要变成那个样子? 四、现在要采取什么行动，才能变成那个样子?,現在 vs 未來,企业绩效指标构成,企业带给客户价值,企业愿景,经营策略,财务,客户,流程,学习,Action Plans,Action Plans,Action Plans,Action Plans,宏观,微观,企业经营策略与核心流程,财务 指标,客户 指标,流程 指标,学习 指标,收入增长 高生产力,旧客续
10、约率 新客增加率,速度快/费用低 售后服务流程,高维修能力 管理协调力,A企业,企业经营策略与核心流程,财务 指标,客户 指标,流程 指标,学习 指标,收入增长 高生产力,旧客续约率 新客增加率,速度快/费用低 售后服务流程,高维修能力 管理协调力,A企业,B医院,企业经营策略与核心流程,财务 指标,客户 指标,流程 指标,学习 指标,收入增长 高生产力,旧客续约率 新客增加率,速度快/费用低 售后服务流程,高维修能力 管理协调力,管理能力 员工满意,服务速度 病床使用率 等待时间,顾客满意度 顾客投诉,收入增长 服务人数,A企业,B医院,建立核心工作流程,企业必须要有那些工作流程，才能建立竞
11、争优势? Dell电脑的竞争优势与核心工作流程是什么?,三胞胎: 经营策略+核心流程+绩效指标,例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:,三胞胎: 经营策略+核心流程+绩效指标,例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:,三胞胎: 经营策略+核心流程+绩效指标,例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:,如何界定核心流程,经营策略 业务特征 顾客对流程的看重程度 改造的可行性,如何界定核心流程,经营策略 业务特征 顾客对流程的看重程度 改造的可行性,面向顾客的界面良好吗？,我们公司容易打交道
12、吗? 打交道的界面不良时, 客戶可能的反应:,我们公司容易打交道吗?,打交道的界面不良时, 客戶可能的反应: 1. 贵公司规模好大, 有好多部门喔; 2. 贵公司的业务人员(客服人员)怎么一问三不知; 3. 贵公司电话怎么转来转去。,客户重视的指标,保险公司: 电脑公司: 3. 餐廳:,客户重视的指标,保险公司: 接单(件)数量/理赔金额 理赔速度 电脑公司: 投入维修人数/天数 客戶电脑闲置时间 3. 餐廳: 来客数 客戶久候率,如何界定核心流程,经营策略 业务特征 顾客对流程的看重程度 改造的可行性,这些核心流程都需要再造吗?,企业流程的评价,评价流程的方式有: 效率(Efficiency
13、): 二.效果(Effectiveness):,怎么评价流程的好坏呢？,企业流程的评价,评价流程的方式有: 一. 效率(Efficiency): 资源投入与产出的比例关系。 二. 效果(Effectiveness): 最后产出的结果，要能满足客户需求。,投入资源,从事活动,达到成果,效率,效率,效果,例如: 生产流程 一. 效率: 每包裝一个成品要花2小时人力/每小时可以生产5件成品 二. 效果: 沒有缺货/ 零库存/每月产能100万件,以绩效指标来启动企业流程再造,当设定好了工作流程的绩效指标后, 发现用原来的流程 根本达不到指标, 此时就是启动企业流程再造的时机! 以流程指标来判定流程的好
14、坏。 检验企业每一个工作流程存在的目的。 以客户的角度来思考: 流程每一道程序是否必须。,流程型组织的建立,界定核心流程 优化流程 设置流程团队 完善考评体系,流程要件,Goal 目的流程存在目的 Principle 依据遵循原则 Procedure 程序优先顺序 Form 表单过程记录/资料收集 Output 报表结果输出 Authority 权责分层负责 Contents 办法说明条文 Check Point 检查点流程关键点 Measures 衡量以何种标准去衡量,流程优化,创新: 重新检查企业工作流程7R,Re-think (why) Re-configure (what) Re-se
15、quence (when) Re-locate (where) Reduce (how much/frequency) Re-assign (who) Re-tool (how) ,宏碁集团的运作流程,购买原料,主要部件生产,购买零部件,系统组装,整机装运,回款,当地交货,采用FOB的运作流程图,宏碁集团的运作流程,购买原料,主要部件生产,购买零部件,系统组装,整机装运,回款,当地交货,采用国际化的运作流程图,销售,宏碁集团的运作流程,主要部件生产,主要部件装运,当地库存,回款,系统组装,采用“快餐店模式”的运作流程图,购买原料,当地购买零部件,销售,IBM信贷公司过去的信贷流程,客户贷 款请求,IBM现场 销售员,IBM信贷公 司接听专线,信贷部审核 申请人信用,商务部 拟定合同,文秘科汇 总成报价信,IBM信贷公司新的信贷流程,客户贷 款请求,IBM现场 销售员,交易员处理,特殊情况 的处理,专家系统,流程型组织的建立,界定核心流程 流程优化 设置流程团队 完善考评体系,经营管理成功四大支柱,文化,愿景,策略,人才,流程,流程的执行, 需要对的人来赋予它生命 员工的工作依据
