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1、第二篇 流程优化,第三章 企业运营流程分析（运营系统设计）,产品与流程 产品设计的相关理论 过程理论 并行工程理论 价值工程理论 质量屋矩阵理论 易制造理论 广狭义流程,过程理论,一种加速产品开发过程的组织方法并行过程,侧重于交叉职能的集成，使产品开发（4个）同步进行 团队机制： 计划管理团队 技术团队 “设计-建造”团队 并行过程的人员构成： 制造、装配、质量和营销等方面人员 顾客和供应商 环保人员 优点：节省了完成项目的时间,质量功能展开,是一种将顾客的心声引入产品设计规范的方法 基本思路： 确定顾客需求 对需求赋权 请顾客对公司及其竞争者的产品进行比较与排序 确定需要改进的产品特征,一种
2、质量功能展开方法（汽车门）质量屋矩阵 The house of quality,对顾客重要程度,+,+,+,+,+,+,+,相关性 强相关 相关 不相关 * 强不相关,价值分析与价值工程（VA/VE）,价值=功能/成本 提高价值的途径 VA/VE：简化产品与工艺过程，其目的是在满足所有顾客要求的同时，以更低的成本达到相同或更好的水平 讨论的几个问题： 这个零件是否有不必要的功能？ 两个或更多零件能否合并？ 能减少重量吗？ 有无可删除的非标准部件？,2.流程图与流程类型,流程：一个组织将输入转换为输出时的任何一个环节,单步骤流程与多步骤流程,流程图图例,任务或操作,物料或顾客的流向,存储区域或队
3、列,决策点,向老虎机 中投币,拉动老虎 机把手,赢或输,输,再玩？,退出,玩家的活动,老虎机内部的活动,给付桶 满了吗,未满,继续向给付 桶转移硬币,准备给付,给付,把硬币倾 入赢利桶,满,给付桶,赢利桶,3.流程的绩效与考核,4.流程的比较与选择,盈亏平衡思想 SWOT思想,第四章 设施布局,工艺布局理论(又称工艺专业化原则),布置方法： 将使用的资源按功能分类 资源包括：人员、设备等 按功能的相似或相同性划分布置资源的类别（如刀类、缝工） 将同类（即同功能）集中在一起：即同一个区域 优劣势,process layout,某医疗中心功能区域流程图,控制 台,常规 检查,心电 图,治疗 2,治
4、疗 1,静脉 注射,候诊 室,护理 区,X光,最优的布置：,以相似设备或功能组成车间 车间之间布置以综合搬运成本最小为标准 第一（1）列出车间之间的基本布置 （2）获取车间之间的基本信息（运量和基 本运费） （3）计算成本：运量 x 基本运费 （4）汇总成本 第二 调整布置，重新计算汇总成本。重复寻求最优 计算机辅助设施布置技术CRAFT,玩具厂按工艺布置原则进行布置的优化,收发 塑模和冲压 铸造 缝纫 小型玩具装配线 大型玩具装配线 喷漆 机械装配线,车间一样大 物料被装进一个标准尺寸的木箱、然后用叉车进行运输 且每次一箱 相邻车间（包括对角线单位）单位运输成本为1美元、 每隔一个车间增加1
5、美元,信息与假设,一家小批量的玩具厂包括八个部门,车间之间的物流表,总成本：53474,调整布置，重新计算总成本,工艺布置的具体操作方法（二）活动相关图法,即着重从各部门之间相互关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法,例如：一个小型工厂的生产、辅助、服务等八个部门的 相互关系表图,第一步将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中,第二步将各方块切开，根据关系的密切程度和接近的必要性重新在平面上按A、E、I、O、U的顺序逐次排列,1、A级：1与2 5与2，3，4,2. E级：5与6，7，8,3. I级：1与5；6与7,第三步按各部门实际面积大小的比例，绘制工厂平面布置图,2 材料室,3 工具室,
6、4 机修组,1 总库,5 生 产 车 间,8 办公室,7 食堂,6 更衣室,关于产品布置(又称按对象专业化布置原则或产品专业化原则),布置方法： 明确生产和服务的对象：即有形或无形的产品 按照一个区域一个对象（又称产品）来布置资源 在这个区域内布置着为生产这个对象所需要的各种资源 分析需要哪些资源和需要多少 在这个区域内按流程顺序布置这些资源 优劣势,也称装配线布置 是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式 设备和车间服务于专门的产品线 适用条件：批量比较大 装配线遇到的问题与解决 装配线的平衡 大于节拍的工作站处理 柔性,产品布置的具体操作方法流水线,什么是流水线,厨具公司有几种主
7、要产品，其中之一是自动煎饼翻转器，这种翻转器是在传送带上以稳定的节拍通过每个操作工人组装完成的。要求的生产率是每小时生产三件,装配线平衡的步骤,（1）画出流程图,A,D,B,C,F,G,E,H,I,J,K,45,11,9,12,50,15,12,12,12,8,9,（2）计算节拍,C = = =50.4（秒/辆）,每天的工作时间,每天的产量,60（秒）x420 500（辆）,（3）工作站数量的理论最小值,Nt = = =4,完成作业所需的时间总量（T） 节拍（C）,195秒 50.5秒,（4）选择作业分配规则,首先，按后续作业数量的多少来安排作业 即先安排后续作业数量大的为一个工作站,其次，按
8、作业时间最长规则安排作业,后续作业数量表,该活动时间短，不能单独设站,后续作业数量大于工作站理论最小值，应单独设置一个工作站,按后续作业数量大小排序,A,D,B,C,F,G,E,H,I,J,K,45,11,9,12,50,15,12,12,12,8,9,工作站1,工作站2,工作站3,工作站4,最长的作业时间大于节拍时的处理方法,作业分解：一个作业分解到两个工作站。 作业共享：相邻工作站能否完成该工作站的部分工作。 设立平面工作站：将作业分配给两个平行操作的工作站。 聘用操作技巧高的工人 加班 重新设计,作业分解,关于成组技术：一种综合的方法,布置方法： 基本思想：在工艺布置内部进一步按照产品思
9、想布置，形成单元 优劣势,Chapter 5 企业流程再造 （Business Process Reengineering）,企业流程再造的本质 流程再造的基本原则 流程再造的步骤,一个发现,对传统的企业工作流程计算机 化后并没有给企业带来预期效益,例子,福特公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程,采购部,供应商,接收部,财会部,采购单,采购单,到货单,发票,付款,货物,原付款流程,新付款流程,采购部,供
10、应商,接收部,财会部,采购单,货物,付款,例子,IBM信贷公司是为IBM公司的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业。其运作过程是这样的：首先销售人员用电话提供申请人的条件，由办公室把电话记录下来。随后，记录转给信贷部检查申请人的资信情况，再转给营业部编制贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，完成信用文件，再以快件送给销售人员。整个过程平均需要6天，有时长达2周，由于时间过长，很容易失去顾客。,为此，两位高级管理人员亲自参加处理请贷案件，对上述5个步骤转了一圈。结果发现，全部手续只用了90分钟。原来大部分时间都消耗在部门之间传送报表文件上了。可见问题不在工作本身，也
11、不在做工作的人，而在流程结构。该公司按流程再造原理对请款过程进行了改革。即用一个通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职人员，请款单不再是从一个办公室转到另一个办公室，而是由一个事件经理至始至终处理全过程，中间无须传递。这样，IBM信贷公司把请款时间由6天减为4小时，并且业务量增加了100倍。,问题,公司流程再造的运作方法是什么？ 公司通过流程再造要解决什么问题？ 一般来说，开展流程再造要进行哪些工作？ 你觉得实施BPR的障碍是什么 流程再造与组织结构设计的关系,再造的本质,管理专家迈克尔.哈默(Michael Hammer)： 对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反
12、应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。 1. 根本性； 2. 彻底性： 3. 显著性； 4. 工作程序设计 例如：制造企业实施的并行工程、精益生 产单元制造、成组技术以及拉动型生 产系统,迈克尔.哈默的7个基本原则,围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作 让后续过程的有关人员参与前端过程 将信息处理融入产生该系统的实际工作中去 将地域上分散的资源集中化 将平行工序连接起来而不是集成其结果 决策点下移并将控制融入过程中 在源头获取信息,这些原则涉及工作的时间、地点和执行者，以及信息采集与集成,流程再造的原则（国内的观点）,以企业目标为导向调整组织结构。即打破职能部门界限 让执行工作者有决
13、策权 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重构 建立畅通的交流渠道,再造的步骤,1. 个案陈述,变革的必要 未来的展望,必须将宗旨以定性和 定量的方式表现出来,两个关键问题,目标,交流,我们保证在第二天10:30之前将邮包送到,2. 过程识别,当前哪个过程问题最严重 哪个过程严重危及公司战略的实现且对公司顾 客的影响也大 哪个过程最可能成功重构 项目的范围包括什么？费用有多少 过程再造小组的权限有多大？实施再造过程的 负责人和资助者的 职责是什么？,再造过程,确定,要具有可操作性,并非所有的流程都需要再造,实施PDR的步骤（国内经验）,展望：分析、预见和选择对象 启动：形成项目 诊断：分析流程图 再设计：概念与结构 重构：资源配合 评价,过程再设计的技术和工具,归纳思考 流程图 创造性地过程再设计 过程的定点超越 模拟 再造工程软件,流程再造过程中常见的失误,短期行为 不以流程为中心 只有设计，没有执行措施 满足于微小的改善 同时进行多个流程再造 当高层行政主管即将退休时实施流程再造 容易忽视企业文化,
