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1、Project Management Training In the Automotive Industry 汽车工业产品开发项目管理培训,项目管理 概念的导入,微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。 1997年底发行的电影泰坦尼克（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员
2、，化妆师，服装，广告，等等。 所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。,典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工
3、资系统等。 项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。 项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千
4、甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。 项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。,项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆
5、，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。 项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是“借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。 有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，
6、等等。,项目性质,项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： 决定执行哪些项目。 选择项目经理。 选择项目小组。 管理、控制项目资源。 决定项目是否以及何时结束。,项目管理中的关键性决策,包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。,决定执行哪些项目,确定所需项目（立项） Identify Project,界定项目范围 Define Project Scope,了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want
7、 and why they want it 确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended 确定可用资源 Define availability of resources 确定衡量成功的标准 Identify measures of success,要考虑的问题 Questions To Consider,背景情况 Background information 商业目标项目目标 Business obj
8、ectives/project objectives 项目要求者出资人最终用户 Project requestor/sponsor/end user 客户需求(交流计划、联络及优先顺序) Customer needs (communication plan, interfaces, decision priority list) 限制(时间、预算) Constraints (time, budget) 功能(包括什么、不包括什么、其他方法) Functionality (inclusions, exclusions, alternative approaches) 业绩完成标准及衡量成功的标准
9、 Performance/completion criteria & measure of success 假设 Assumptions 风险 Risks,组建项目小组 Establish Project Team,项目分析 Project analysis 人员分析 People analysis 小组选定 Team scope 小组成员获得 Team member obtainment,项目分析和人员分析 Project Analysis And People Analysis,重要性和紧迫性(优先顺序)? Importance & urgency (prioritizing)? 困难性(
10、胜任要求分析)? Difficulty (competency requirement analysis)? 挑战性 Challenging,项目分析 Project analysis: 了解任务 Understand the task,人员分析 People analysis: 了解员工 Understand your employees,有能力做(胜任能力分析)? Can do (competency analysis)? 愿意去做(动力分析)? Willing to do (motivation analysis)?,能力清单 Skills Inventory,人 People,任务及能
11、力 Task and Ability,任务技能水平 Task Skill Levels: H = 高 M = 中等 L = 低,获得项目小组成员 Obtain Project Team Members,影响/说服能力 Influence/persuasion ability 充分地利用项目定义这一机会 Fully use the opportunity of project definition 从有关职能部门经理那里获得帮助 Obtain the support from function managers 与其他项目的协调者进行协调 Coordinate with other projec
12、t leaders 培养关系 Build relationship,沟通相关信息,沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。） 确定游戏规则 建立信息交流系统,预算估计,项目成本,项目经理是项目的中心人物。 项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成项目目标的人。 项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项： （1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。 （2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。 （3）沟通。使
13、每个人都有工作所需信息。 （4）质量。使执行目标得以实现。 （5）时间。使项目按时完成。 （6）成本。使项目在预算内完成。,选择项目经理,项目经理面临状况,项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。 项目经理职位有很高的可见度。对项目
14、经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。,选择项目经理（续）,知识权力 Knowledge Power,知道干什么具有鉴别该做什么事的能力 Know what: Has the ability to identify what should be done 知道如何做完成任务的方法 Know how: Methods of getting the job done 知道找谁该从何处得到关键资源 Know who: Get critical resources from whom 知道在何处知道事件可能和应该在何处发生 Kno
15、w where: Know when the event will be likely to happen 知道在何时选择时机的能力 Know when: Has the ability to choose the appropriate time,角色转换意识 Role Transition Awareness,从“做事者”到“整合者” From “doers” to “integrator” 从注重局部到纵观全局 From focusing on the “part” to the “whole picture”,经理的角色 The Role Of Managers,投入 Input,整合
16、者 Integrator,做事者 Doer,投入 Input,产出 Output,产出 Output,项目经理应具备的素质特征,项目经理所应具备的素质特征 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气 与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景 有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作 具有创造性思维 具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性,诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断 善于沟通 敏感、反应敏捷 多面手 精力充沛、坚韧不拔 自信、具有进取心 善解人意,项目经理应具备的性格特征,项目经理的挑选,（1）挑选项目经理的原则 考虑候选人的能力 考虑候选人的敏感性 考虑候选人的领导才能 考虑候选人的应付压力的能力,项目经理的挑选,（2）如何避免选择不合适的项目经理 成熟 强硬的管理作风 技术专家 面向用户 培养人才的误导,项目经理的挑选,（3）项目经理的挑选方式与程序 由企业高层领导委派
