某集团管控模式的基本观点

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1、集团公司管控方略,把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功,2019/8/18,第2页,认识一下,王吉鹏 长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、 国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。,2019/8/18,第3页,例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂

2、,2019/8/18,第4页,组织管控模式 公司应采取何种管控模式？ 机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？ 哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？ 国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？ 如何优化这些关键的管理、业务流程？ 在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？,人力资源 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？ 如何实现企业战略目标的有效分解和实现？ 如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？ 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？,战略 国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ 其中，哪些战略模

3、式或战略模式的某些方面 可运用于中国市场？ 中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？,大型企业集团的成功变革经验的启示,2019/8/18,第5页,目 录,仁达方略对于集团管控所持的基本观点 集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定 仁达方略集团管控模式简要介绍,2019/8/18,第6页,集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。,集团总部的价值所在及判断标准： 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； 比置于其它集团之下更好； 比股东通过其他投资渠道所能获得的

4、更多,2019/8/18,第7页,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总部,战略经营单元,子公司,/,分支机构,集团发展战略,制定,/,决策,参与,经营策略,指导,制定,/,决策,参与,实施和具体决策,指导,决策,/,执行,各管理层次的决策权划分,2019/8/18,第8页,*集团：大分权型,集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。 “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权,2019/8/18,第9页,组织和机制变革的总体解决模型,基于上述仁达方略长期以来对企业集

5、团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。,企业文化,2019/8/18,第10页,仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素,发展阶段,管控模式,政策法规,行业特点,业务组合,经营者风格,企业规模,管理传统,公司战略,其它因素,企业文化,2019/8/18,第11页,仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系,2019/8/18,第12页,集团功能定位,集团及下属企业的治理结构,组织结构设计,集团组织模式选择,论

6、题一,论题二,论题三,论题四,我们将对这个方案体系进行简单介绍,集团业绩管理体系,集团责权体系,集团的核心管理流程,2019/8/18,第13页,战略决定结构，结构传承战略,基 础 管 理 平 台,发展战略,组织架构,组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现,2019/8/18,第14页,高,低,低,高,A的竞争能力和资源禀赋,在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合,圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重,注释:,行业市场吸引力,举例,业务组合示意图,煤炭,煤化工,煤电,煤层气,港航运,煤机制造,其他业务,其他业务,201

7、9/8/18,第15页,第二层面 在人力、财力上进行有重点的战略性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务,第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡,在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台,煤炭（无烟煤）,煤电联营,煤化工,举例,2019/8/18,第16页,三种常见和主要的组织模式的比较,财务 管理型,战略 管理型,操作 管理型,参与下属

8、公司经营,高,低,高,业务相关多元化,集团提供几乎所有服务,注重协同效应或经济效益,多个非相关的独立业务,财务管理型,战略管理型,操作管理型,业务特点,战略管理,业务介入,人事管理,业绩管理,资源及共享服务,监控关键的财务指标,以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应,基本不介入，强调财务绩效的实现,仅管理高层管理人员,无,二至三个甚至多个相互关联的业务,集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配资源,管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现,管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策,监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标,单一或基本单

9、一业务系统,具体战略制定和实施,具体经营决策和经营活动,管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等,详细审阅所有财务和经营表现,2019/8/18,第17页,三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程的控制上，体现出不同的集分权程度,集权,战略计划,下属企业的战略计划只需要在集团总部备案,下属企业的战略计划必须通过集团总部的审批，方能有效，必要时，集团总部将对下属企业的战略规划过程进行指导,集团总部全面负责战略规划的制定 下属企业只是具体执行,集团总部一般不干预下属企业具体的投资行为，只是提供下属企业需要的资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控,下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，

10、同时集团对其资金使用进行严格的控制,集团总部为下属企业制定严格的财务目标，并予以考核，但不参与具体的经营管理,集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩；,制定详尽的经营计划、经营目标和财务目标，参与实际经营，并进行定期考核，,集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核,集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管人员之外，也对下属企业骨干管理人员和关键技术人员进行适当的规划,集团制定统一的人力资源制度和流程，并监督下属企业执行,投资计划,经营预算计划,人力资源计划,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集团总部全面负责投资计划的制定 下属企业只是具体执行,分权,2019

11、/8/18,第18页,集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业集群概念）,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,2019/8/18,第19页,简言之，设立子公司的四大动机： 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作,设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）,2019/8/18,第20页,集团下属公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图,集团控股公司

12、治理结构,股东会,监事会,董事会,总经理,随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构 控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图,在公司内部治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理拥有经营权，监事会拥有监督权。这四种权利既相互制约，又共同构成公司内部治理权。这种治理权力来源于以公司出资者所有产权为基础的委托代理关系，并且是公司法所确认的一种正式治理制度安排，它构成公司治理的基础。,核心功能,战略规划中心 运营

13、管理中心 营销 研发 采购/物流 销售网络 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心,管理模式,功能和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 + 总部组织机构自身的管理,财务中心 投资管理中心 资本运作中心 + 总部组织机构自身的管理,基本功能,总部功能,+ 总部组织机构自身的管理,不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同,集团总部通常具有的六大功能,战略管理 资产管理与投资 业绩管理 财务管理 人力资源规划 协调及共享服务,为集团制定战略方向和前景 提供战略远景和方向以指导业务单位经营 审核业务战略，

14、分配各业务的资源 审批子公司章程和重大决策方案 制定购并/拆分业务方案 提出及批准收购和撤资方案 组织结构设计 质询业务战略和技术/经营的可行性,建立国有资产保值增值考核评价体系 利用资本市场，开辟投融资渠道 提高资产质量和盈利能力 审批子公司注册资本的增减和股票、债券的发行方案 建立合理的资本结构 建立风险政策,监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩 定期监控关键的财务、运作和方案指标,建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度 编制财务报告 审批和监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等 审核全资子公司的财务制度和财务预决算 提供内部银行

15、功能,建立集团人力资源管理体系 向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员 建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制 制定和协调重要的人力资源政策,协调下属单元之间的联系确保互相协同 规模采购 集中的品牌管理和控制 重塑推广与集团战略相适应的企业文化 集团信息系统规划 处理集团外部关系,集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定,三个层次的管理功能界定,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务 单元 (子集团),子公司 / 分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资

16、源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计,侧重点,2019/8/18,第24页,常见的集团组织机构,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,公司甲,公司乙,职能部室,2019/8/18,第25页,大型集团企业关键成功因素,成功的 战略,高效的 组织,有效的 营运,3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施,