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1、卓越绩效准则培训,中国质量协会,GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580 卓越绩效评价准则,GB/T19580和GB/Z19579： 一对联合使用的标准,卓越绩效准则与ISO-9001的区别,最大的区别在于GB/T19001-2000是质量管理体系符合性评价的依据，而卓越绩效评价准则为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。用于管理成熟度评价。,1000,500,0,
2、成功水平（分数）,World Class,250,700,世界级,持续改进的挑战,成功所用时间（年）,卓越绩效标准框架（系统的观点）,组织概述： 环境、关系和挑战,2 战略,5 以人为本,3 以顾客和市场 为中心,6 过程管理,1 领导,7 经营结果,4 测量、分析与知识管理,一、卓越绩效准则系统架构,一、卓越绩效准则系统架构,由“领导、战略、顾客与市场”三要素构成，起驱动性作用 ； 由“资源、过程和结果”构成的三角是从动性的，“测量、分析与改进”是组织运作的基础，是链接上述两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。,两个三角与测量、分析与改进的作用,主要项目及分值分布,5、过程管
3、理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 6、测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30） 7、经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50）,1、领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 2、战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 3、顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 4、资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（1
4、0）,卓越绩效准则所体现的价值观,一、领导的远见卓识 二、以顾客为导向追求卓越 三、组织和个人的学习 四、尊重员工和合作伙伴 五、灵敏性 六、关注未来 七、管理创新 八、基于事实的管理 九、社会责任 十、重在结果及创造价值 十一、系统观念,卓越绩效评价准则评价项目,4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果,4.1 领导100,4.1.1组织的领导 60 4.1.2社会责任 40,4.1.1 组织的领导,4.1.2 社会责任,4.1.1.1：高层领导的作用 价值观和目标 创造环境,4.1.1.2：组织的治理 组织的治理
5、的关键要素,4.1.2.1：公共责任 对公众的影响 预测和应对,4.1.2.2：道德行为 保证交易和关系 的道德性,4.1.2.3:公益支持 支持公益事业,4.1.1.3：组织绩效的评审 高层领导如何评价组织的绩效 定期评审和关键绩效指标 评审结果的确定和改进预测 评价高层领导的绩效,4.1.1组织的领导,总体要求：说明高层领导如何确定发展方向，完善组织的治理和评审组织的绩效。,版权所有，翻印必究,4.1.1组织的领导相关概念和理论,领导(者） 指导和协调组织的人。 其中心任务： 确立价值观和经营方向 创造、协调所有受益者的价值 创建授权的、灵活的和快速反应的组织环境，快速和有效的应用知识的氛
6、围。,是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事”的问题。 是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。 价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，并以适当方式实现组织的愿景。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,组织的价值观：,4.1.1组织的领导相关概念和理论,领导者与管理者的区别 管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。 领导者可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程
7、度。 管理者不一定是领导者。 管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，领导是领导未来 。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,多数企业都存在管理过度（overmanaged）和领导不足（underled）的现象。,“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在进行管理的同时把事情弄得复杂。他们试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”,杰克.韦尔奇,4.1.1组织的领导相关概念和理论,监管（Governance) 在组织工作中实行的管理和控制系统。 包括组织的所有者/股东、董
8、事会和CEO的责任 组织的法人章程、议事程序和政策规定各个部分的权利和责任，说明组织如何被领导和控制，以确保 （1）对所有者/股东和其它受益者的责任； （2）操作的透明性； （3）公平对待所有受益者。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,监管,组织工作中实行的管理和控制系统,组织的所有者/股东，董事会和ceo的责任 组织的法人章程、议事程序和政策,所有者/股东和其他受益者的责任 操作的透明性 公正地对待所有的受益者,确 保,监管过程可包括： 确立战略发展方向 监控和评价CEO的绩效 继任策划、财务审计， 建立可执行的赔偿与收益 管理风险 披露和向股东报告,4.1.1组织的领导相关概念和理论,绩
9、效 指的是输出的结果，即通过与目标、标准、以往结果和其它组织想比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。 绩效包含效率和效果两个层次的意义： 效率（Efficiency)是以产出投入的比率来衡量，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出。 效果（Effectiveness)是指达成组织目标的情况。 绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。,绩效,财务和市场的绩效,产品和服务的绩效,运行绩效,以顾客为中心的绩效,卓越绩效模式的四种绩效,4.1.1组织的领导相关概念和理论,4.1.1组织的领导相关概念和理论,绩效管理Performance Management 是对绩效实现过程各要素的管理。 是基于企
10、业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,从某种程度上说，目标是战略的量化过程。有些企业在进行绩效目标的设计时，会设计两套目标：必须达成目标和期望达成目标,5个基本因素： 明确的战略； 可衡量的目标； 与目标相适应的高效组织结构； 透明而有效的绩效沟通、评价； 反馈迅速而广泛的绩效成绩应用。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,4.1.1.1高层领导的作用,a）组织的价值观、发展方向(长期的和短期的)和绩 效目标 如何确定？是什么？如何展开？ 如何在绩效目
11、标中均衡的考虑顾客和其他相关方的利益 如何向相关方传递并确保双向沟通,组织绩效期望,股东,员工,顾客,主要供方,其他相 关方,高层领导为相关方创造价值,均衡相关方的利益关系,将各个相关方利益纳入到组织的绩效目标,组织 的绩 效目标,组织的绩效目标应该考虑到所有相关方的利益， 不能仅有一些财务市场方面的绩效,4.1.1.1 高层领导的作用,确定和贯彻组织的价值观时应考虑: 以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织和个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新； 基于事实的决策； 社会责任。,4.1.1.1 高层领导的作用,确定组织的长、短期发展方向应考虑: 国家产业政策； 社会经济
12、发展水平； 产品在市场中的寿命周期； 市场需求； 组织的资源； 组织的绩效。,4.1.1.1 高层领导的作用,4.1.1.1 高层领导的作用,确定组织的绩效目标时应考虑: 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； 先进性； 可行性； 可测量性； 与组织的长短期发展方向一致。,4.1.1.1 高层领导的作用,（b）如何创造良好环境 授权 主动参与 创新 快速反应 组织和员工学习 遵守法律法规 道德行为规范 影响组织的相关方,领导的作用,建立一种创新和学习的环境并影响相关方 我要把团队带到何处去？ 确立组织的方向和组织文化的核心 使命、愿景、核心价值观 让所有的人都清楚要跟你到哪里去 每个人都知道方
13、向 在队伍中起的作用 与目标不符能够及时调整 营造一种众志成城的氛围。 领导 思路 中层 执行 员工 激情,7,3,1,4.1.1.2 组织的治理,建立健全的治理系统 建制成系统、有机构并明确职责、有程序、有过程、有资源保证等。 致力于解决如下关键因素 组织行为的管理责任 财务责任 内部审计和外部审计的独立性 股东和相关方利益的保护,安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业 运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000年8月触及顶点90.56
14、美元 连续4年戴上 财富杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，2000年财富世界500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范,案例：安然公司怎么了？,版权所有，翻印必究,2001年3月5日，财富杂志发表了一篇题为安然股价是否高估？的文章，首次指出安然财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性 10月16日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损6.38亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少12亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安然展开调查 11月8日，安然宣布，在1997年到2000年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润,11月28日，标准普尔公司
15、宣布将其自标准普尔500指数中除名。因安然“缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价立即重挫85%，降至0.61美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值由当年2月的631亿美元跌至收盘时的4.5亿美元。以后数日更是继续下挫，11月30日每股仅为26美分，市值由峰值时的近800亿美元缩水至2亿美元，罕见地蒸发掉99% 12月2日，安然正式向法庭申请按破产法第11章申请破产保护,案例：安然公司怎么了？,版权所有，翻印必究,从安然事件看美国公司自律存在的问题,股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制 董事会缺乏独立性， 不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费(每人7.9万美元)之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等 高级管理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。1999年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思莱和首席执行官杰夫斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁法斯
