《民营企业成长与管理创新》由会员分享，可在线阅读，更多相关《民营企业成长与管理创新（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、李 新 春 教授 中山大学管理学院,民营企业成长与管理创新,中国经济发展“三步曲”,80年代看集体 90年代看外资 21世纪看民营,到2002年末，广东省有私营企业25.86万户，投资者人数48.2万人。个体工商户175.3万户，从业人员360.7万人。 近年来，全省新增私营企业中，80%以上是公司制企业。到2002年末，全省私营企业中，公司制企业21万户，占80.8%。全省已有10多家私营企业通过改制成为股份公司，有20多家在申请中，18家私营企业通过直接或买壳上市。,民营企业：不断提升的竞争力,2000年部分品牌前三名市场占有率（%）,商品类别 第一名 第二名 第三名 电视机 长虹 17.
2、4 康佳 13.9 TCL 9.8 空调 美的 12.1 海尔 11.9 格力 8.9 电冰箱 海尔 29.7 伊莱克斯 12.9 容声 9.4 个人电脑 联想 18.1 方正 2.7 实达 2.3 私人轿车 夏利 25.3 桑塔纳 25.0 捷达 15.2 啤酒 青岛 9.2 燕京 8.9 三得利 7.9,资料来源：北京华闻旭通国际广告公司,不平衡的发展,2000年中国驰名商标地区分布,省份 驰名商标数目 商标名称 广东 10 康佳、TCL、美的、容声、丽珠、999 健力宝、乐百氏、格力 山东 10 海尔、澳柯玛、海信等 江苏 7 熊猫、小天鹅、春兰等 浙江 5 娃哈哈、雅戈尔、张小泉等 河
3、北 3 露露、乐凯、华北 河南 1 东方红,1997年，私营企业数量和就业数比例为：沿海约占2/3，中部不足1/4，西部约为1/9,民营经济的力量,2000 年全国第四次私营企业抽样调查的结果显示，3073个样本企业中，有25.9%的企业已经或正在兼并、收购、租赁、承包破产或效益差的国有企业（中国私营经济年鉴2000年版）,身份社会与民营企业的生存空间,政府,国有企业,民营企业 私营企业 个体户,集体企业,外资企业,民营企业的生存之道： 超越身份：“搞掂”政府 - 超越正式制度：关系取胜 - 机制灵活：用人、回扣 - 钻法律政策“空子” - 非法经营，谋取暴利,广东民营经济发展的特征,三种模式
4、 代工贸易 轻型制造业 企业集群（专业镇）,三低 劳动密集、素质低 易模仿、技术含量低 企业规模小、附加值低,三快 挣“快”钱 产品周期快 企业兴衰快,广东民营经济成长转型,三种模式 代工贸易 轻型制造业 企业集群（专业镇）, 高附加值代工（如PC、软件加工业） OEM ODM OBM, 资金、技术密集型制造 品牌、服务创造价值, 提升技术含量、质量 地方品牌,广东民营企业成长障碍,企业1,企业2,政府,市场,歧视性政策：信贷、市场准入。 税费、办事程序 保护私人产权,企业制度：家族制度 经营管理与流程 企业家与人才 企业之间的合作,假冒伪劣 不公平竞争 缺乏信任,民营企业成长的几个问题,彗星
5、过空，高速成长衰落 营销泡沫 政治化、军事化 技术困境 英雄时代与家族化 不合作,巨人、爱多 健力宝,出路：管理创新,企业1,企业2,政府,市场,改革政府：政府管理创新,企业改革： 企业制度和管理组织创新,市场改革：公开、公正、公平,改革政府与市场：创造有益于企业成长的市场环境, 从“收费站”到“护航舰” 从“基建”政府到“维持秩序”、创造“软”基础设施 从直接控制到间接推动和激励，发展中间组织，如商会、行业协会 政府组织，市场化运作：机制创新，如生产力促进中心的组织, 提供“公共产品”, 促进环境、文化发展和企业家精神,改革企业制度：家族化管理问题,家族化管理：民营企业基本上以家族企业为主导
6、，职业经理人很少能进入家族企业的堡垒,据2000 年全国第四次私营企业抽样调查，3073户调查企业中，1102户（占35.9%）是一人投资的，甚至还有相当比重在工商部门登记为合伙、有限责任公司或股份公司的企业，实际上也是个人投资的。同时，权力高度集中在重要投资人手中，在总经理、厂长中，有93.2%是由主要投资人担任，只有0.1%由非投资人担任（中国私营经济年鉴2000年版：358-359）。,家族企业管理问题,一项对中国私营企业的调查表明：在抽样调查的样本中，已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业做管理，13.8%负责购销。在所调查的所有管
7、理者中，26.7%由投资者担任，16.8%由企业主或主要投资者的亲戚担任，5%是其邻居或同乡,家族化管理的表现与问题,家族所有、家族管理：外人缺乏积极性 控制关键岗位：专业化管理能力受阻 家族内部继任：企业家能力引入受阻 家族化管理：制度变革受阻,中国部分家族公司的权力承接 公司名称 现在董事长 接班人或总经理 二者关系 万向集团 鲁冠球 鲁伟鼎 父子 红豆集团 周耀庭 周海江 父子 华西集团 吴仁宝 吴协东 父子 横店集团 徐文荣 徐永安 父子 兰州黄河 杨纪强 杨世江 父子 天通股份 潘广通 潘建清 父子 广东榕泰 杨启昭 李林楷 翁婿 资料来源:参见王彬等:“论家族公司”,证券市场导刊2
8、001年第8期,问题：在家族上市公司，权力交接基本上是在家族内部进行,私营经济发展：广东与浙江（19931999）,出处：中国私营经济年鉴1988-1993， 2000,问题,如何理解广东与浙江私营企业发展的差异？,浙江与广东私营企业比较：基本判断,浙江私企改制：股权清晰，制度化管理加强，引入管理能力 但职业经理人引入仍然很少发生，控制权牢牢掌握在家族手中 “先行一步”的广东为何改制滞后？,为何家族企业：市场环境与文化,低信任度的社会 内外有别，差序格局 家与企业不分 市场法律制度不完善 两（三）本帐应对税收 信息泄露 集体判逃、管理腐败,政府问题 企业问题 文化问题 发展阶段问题,为何家族企
9、业：阻止管理腐败,管理腐败是指公司高级管理人员利用工作之便和特权窃取公司财产和出卖公司利益的行为 管理腐败的形式多样：如贪污、在有关决策时收取回扣（如定价、选择供应商、广告代理等）、在工作中为自己营造关系或为自己人服务、在职过度消费 在东南亚，关系、回扣习以为常，市场法律不完善，家族治理（家族控制权）可有效阻止管理腐败,外部引入经理人困难,创业速率高，机会多，经理人供给不足 缺乏职业经理人（宁做鸡头，不做凤尾） 家族化治理导致经理人培育成长受阻：缺乏授权 企业商业秘密“泄露”或转移：“隐私”经营（如两本帐）可能成为“人质” 担心蜕变为经理人控制的企业或经理人“叛变”,业主对于引入职业经理人首要
10、担心的问题（占有效调查问卷的%）,注：广东中山市民营企业问卷调查频数统计，发放问卷300份，回收158份，有效问卷100份。调查由中国家族企业研究中心（中山大学）与中山市工商局在2001年联合进行。,表二：企业继任与高管人员选择方式,明晰产权奠定制度基础,摘掉“红帽子”，尽早改制 亲兄弟，明算帐 分散风险和责任 权力适度制衡 留有成长空间, 非家族 内部人控制 折中治理 两权分离 纯家族,控 制 权 非家族 家族-非家族 家族,非家族 家族-非家族 家族 所 有 权,理性的家族化治理？折中治理模式,2019/8/18,企业成长与管理变革,财务与管理门槛,制度化门槛,第二次财务门槛和管理门槛,创
11、造性门槛 组织灵活性门槛,企业生存时间,企业规模成长,人才门槛,培育核心能力,低成本 差异化 战略聚焦,小企业成长优势,第一性：产品在特定市场名列前茅 唯一性：产品/服务独一无二 先驱性：进入新崛起行业/新兴领域,短平快、仿造、价格战,生存危机,实行科学管理,战略计划 组织结构 管理制度 决策办事程序 流程 控制,信任 沟通 团结 情感,优秀的组织管理,科学,家文化,业绩,家族式企业并不等于必须实行家长式管理,以机制和文化吸引人才,公平、公开、公正的竞争机制 远景管理：优良的发展平台 激励加责任：到位 精诚合作进取的文化,不断提高企业家素质, 学习型企业家 修行型企业家 团队型企业家,你有多大
12、能力、眼界、胸怀，就能做多大企业 你的能力是可以在学习中提升完善的 你的能力不足是可以找到补充的,建立信誉和品牌,人活脸面树活皮，企业活的是信誉品牌 信誉品牌是企业最具经济价值的、具有长期竞争优势的无形资产,浙江温州企业的品牌信誉崛起,建立国际竞争优势 华人家族企业（CFF）与跨国公司（MNE）的优势比较,O所有权优势 * R&D较低，较少广告的产业 *规模较小，更关注所有权 *较多进入服务业，不动产和国际贸易 *较多的非相关活动 *简单、扁平的结构，对外部专家少依赖 *较少进入产业：技术密集、产品差异化经济/范围规模,L 区位优势 * 倾向于在华人文化和商业网络中布局，在地域上更集中化 *当CFF与MNE在亚洲市场竞争时，CFF处于有利地位；而在非亚洲市场竞争时，CFF利润率较低,I内部化优势 *CFF将内部化其所有权优势，很少在境外从事特许经营 *偏爱建立独资或拥有绝对控制权的分公司 *CFF在亚洲建立合资企业时，首选的是关系企业，并注重与政府的关系 *在非亚洲建合资企业时，首要关心的是伙伴企业的能力，大多在高技术领域合作,个案,方太 远大 希望,您 的 问 题,
