正确决策与领导艺术培训课件

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1、1,正确决策与领导艺术,2,1、正确决策,【决策】 就是以科学的方法分析在不确定情況下的决策问题。是对未来的行为确定出明确的目标和方向，权衡各种不同方案之利弊得失，及可能遭受风险程度而作明智的抉择，为实现目标而选择最佳的行动方案与策略，并在实施方案的过程中加以卓有成效的监督与控制，以确保目标的有效实现。,3,决策分析,分析环境 分析市场 分析竞争对手 分析自己实力 分析策略方案的可行性 分析策略方案的可操作性,4,正确决策的四个主要阶段,第一阶段 找出制定决策的理由 第二阶段 找到可能的行动方案 第三阶段 对各种行动方案进行分析、比较、评价和抉择 第四阶段 对于已经付诸实施的方案继续进行评价

2、如：1）人才招聘或选拔 2）制度更新或升级 3）组织培训等等,5,决策的系统性,决策是一个系统化的整体过程，这一过程分为若干不同的阶段，紧密相连，环环相扣，相辅相成，相互作用。,6,企业进行国际化战略、制度建设、融资上市、人才吸引、各种培训、品牌战略、借鉴成功模式、引进管理工具、学习先进技术、开辟新的市场等等这些手段都不是企业成功的最关键因素，它们只是保障企业生存及推动企业发展的要素，是企业成功的重要条件；要使这些要素产生期望的效果和持续的价值，企业必须面对现实、创新思维、统一价值取向找准符合本行业内在本质的发展战略方针，即一个实事求是、脚踏实地、精益求精的以价值为基础的战略指导思想、前瞻性的

3、人才战略和果断应变的战术执行策略；这才是企业健康发展的内在动力源泉，也是最终企业成功的重要保障。,7,决策拍板 管理决策,据统计，世界上破产企业失败的85%原因在于经营决策失误。,8,领导人将面临四个主要短板：,全球著名管理顾问公司Hay（合益）集团中国卓越企业领导人素质研究报告 重于进攻疏于防守 高层团队管理不善 针对本土创新不足 凭直觉而非重思考,9,决策中易出现问题及现象分析,10,问题： 1）我们是战略指导战术吗？我们有阶段性的战略侧重点吗？战术可操作性和执行力强吗？ 2）企业要做大还是企业要做强的关系如何处理？ 3）“长板理论”即重新认知企业的硬道理（财务指标），与软道理（文化建设）

4、之间关系。,2、 清晰战略发展规划及战术执行,越用力越反弹,11,管理层对于自己在战略实施中的具体责任和角色不十分清楚 长远目标描绘“具体”，短期目标执行“随意”，计划成摆设； 实际目标“模糊”，人人猜测上面意图； 部门之间目标封闭缺乏沟通，各自为政； 不分享信息，推诿、扯皮、自我保护现象严重，合作意识差； 信息不对称，不断补救，执行力低下； 发展规模越大，内耗也越大； 团队凝聚力不强,12,3、应变与危机管理；,问题： 团队危机意识不强 组织调整想不触及到人的权益 用理性的说教和方法去改变一个成年人 人们面对“变革”，心存“侥幸”； 把变革中的“疲惫”和“麻木”，当作是“抗拒”行为；,13,

5、4、经济市场国际化 技术手段现代化,问题： 国际化的视野及国际化的人才储备缺乏前瞻性,14,组织外部环境的动态化,经济国际化 市场全球化 手段现代化 技术进步加快 未来市场不确定性,15,5、不确定因素下的思维与决策,丹尼尔.卡尼曼,“把心理学的，特别是关于不确定条件下，人的判断和决策的研究思想，结合到经济科学中。” 丹尼尔.卡尼曼的理论，“促成了两位傲慢绅士（经济学和心理学）之间的握手。”,16,不确定因素下的思维与决策,丹尼尔.卡尼曼提出三种启发式思维决策的正确概率及偏差： 1、代表性启发式决策及其偏差； 2、易得性启发式决策及其偏差； (熟悉或刚刚发生;如，以K开头) 3、锚定和调整启发

6、式决策及其偏差。,17,不确定因素下的思维与决策（例）,琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗；她所学的专业是哲学。当她还是一个学生的时候，她就非常关注歧视和社会公正问题，同时参与了反对核武器的活动。从以下选项中选出可能性更高的一项： 1、琳达是一个银行出纳员； 2、琳达是一个银行出纳员，同时也是一个活跃的女权主义者。,18,McKinseyS 新的七S,高度的股东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 快速出击的能力；,19,McKinseyS 的七个S集中于战略与各种相关因素 的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变：,高度的股

7、东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 突然出击的能力；,1、发现变化的机会 2、制定实现变化策略 3、具有实现变化的一 般能力,动态竞争的新规则：新7S,20,新7S的目的,改变现状或者现有的规则； 创造暂时的优势； 实现连续先动； 保持一个竞争的平台；,21,动态竞争能力的主要特点,前两个S与公司的远见有关：以变化或者创新为目的； 第三、第四和第五个S与企业的决策和策略有关； 最后两个S与实现行动的能力有关；,高度的股东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 突

8、然出击的能力,22,预测变化 通过了解股东要求和战略趋势而发现和创造新的方式或者新的顾客的机会，获得暂时优势。,实现变化的能力 通过开发应变力增加速度和突然性，从而获得一系列暂时的优势,实现改变的策略 通过各种方法实现先动或者通过信号或者策略改变竞争者的行为,竞争战略,23,问题： 成功模式的思维束缚 个体决策与群队决策的不统一性 “旧习惯” 发展的绊脚石 知识能力 智商创新能力,6、突破思维束缚,24,7、组织与管理模式优化,问题： 在组织里存在教条、官僚现象吗？ 与战略不协调的组织架构； 岗位职能的设定没有以发展为导向； 组织流程再造抵触大； 创新不利，新措施难推行等等-,25,8、经营决

9、策系统工程；,问题： 用人不当； 制度不适用； 没有核心的技术优势； 营销网络渠道不专业化； 没有建立学习与创新体系； 信息化管理系统成摆设； 组织系统“搭配”不协调等等。,26,走出思维意识的“胡同效应”,27,做到企业内外一致,产品,内部文化,内部精神,外部定位,外部营销,使命,公司,管理,客户,观念,形象,组织,沟通,28,9、规范管理,问题： 存在制度执行不力；时常有例外事件发生；总有人在说现有的制度有问题。 总是在更新制度 “基础管理”与“管理效能”关系不协调； 信息化管理难以进行综合分析,难以进行实时监控；,29,10、适合自己的管理风格,问题： 有没有形成适合自己的经营管理模式?

10、,30,11、建立人力资源体系,问题： 您身边有一批成功的职业经理人吗？是否重用了喜欢的人，而不是最适合、最能干的人？ 管理人员、骨干梯队不理想； 现代职业人心态浮躁，稳定性差； 员工普遍归属感不强； 难以建立良性人才机制等等,31,12、职业化素质,问题： 首先把管理作为一门“技术”，对我们的管理层进行过基本功训练吗？ 抓管理忽视“小事”；抓规范忽视“目标”； 强调“意识”或“态度”，忽视行为规范 上级与属下的角色常常错位；不按照程序或越级管理现象严重；,32,绩效考核流于形式,管不出效益； 没有将绩效管理的效果作为对管理者绩效考评的一项内容； 认为绩效考核是人力资源部的工作; 没有对管理者

11、进行绩效考评前系统培训； 员工只认真做被检查、考核的工作； 员工把“考核”与“扣钱”划等号； 薪酬进行了调整，但工作效能仍不理想； 追求公平造成工作效率下降； 培训后，明白了许多“正确”道理，但行为改变不明显； 加强业务技能培训,但却把握不住客户的个服务差异；,越用力越反弹,33,13、团队共同的价值取向,问题： 在我们团队能否做到当个人与部门，局部与整体发生冲突和矛盾时，总能够以大局为重？ 企业文化务虚轻实，形同口号； 加强制度建设和考核，忽视价值观冲突； 强调行为管理，忽视“心态”变化 ； 品牌建设只注重外部包装和形象推广; “急功近利”市场策略；存在商业道德风险； 潜规则“刚性”，显规则“弹性”；,34,认为营销只是市场销售部门的事情； 激励显性效益，忽视隐性效益； 工作例会“焦点”，转向“分清是非”； 达成一致行动一致；,越用力越反弹,35,决策的系统性,决策是一个系统化的整体过程，这一过程分为若干不同的阶段，紧密相连，环环相扣，相辅相成，相互作用。,