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1、华立集团管理体制改革方案建议,北大纵横管理咨询公司 二零零一年一月,管理体制必须适应战略，华立多元化、国际化战略要求管理体制的变革,现行体制,目标体制,以电能表业务为主的单一行业企业,生物制药、电力自动化、电能表等齐头并进的典型无关多元化企业,组织结构,职能式 控股/持有公司,公司管理行业的相似性,高 低,公司管理的职能背景,有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上,员工规模,小 大,内部晋升的依赖性,大 小,公司文化,强 弱,国,际,化,多,元,化,战,略,为,目,标,、,管理体制改革的目标是从混合型控股公司转变为纯粹型控股公司,华立现状,华立未来,混合型控股公司,纯粹型控股公
2、司,从事股权控制，又从事电能表实际业务经营，集团管理职能与电能表管理职能没有分开,掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事局，支配被控制公司的重大决策和经营活动,决策和执行分开；权责分明适当授权； 合理控制管理跨度和管理层次；产权经营和产品经营分开。,法人治理结构 总部结构/职能 母子公司管理体制,坚持原则,解决问题,目录,法人治理结构,总部职能/结构,母子公司管理体制,建立良好的决策、监督、执行以及经营者激励机制,权责分明,各司其职,委托代理,纵向授权,激励与制衡机制并存,股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权； 董事会是公司的经营决策机构，
3、它对股东大会负责，执行股东大会的决议； 监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督； 经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。,股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督； 董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理； 从公司的经理层到公司的基本作业层之间，还存在着若干中间层次。,从激励方面看，主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地实现委托人所与其达到的目的； 在公司内部，存在股东大会与董事之间的制衡关系、董事会与高层经理人员之间的
4、制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。,明晰产权，充分发挥股东大会的决策功能,二轻联社 (占12%) 华立持股协会（占88%）,168个自然人,原有股东,现有股东,优 点,从法人股东明确为个人股东，投资主体产权明晰； 增强了企业市场竞争能力和创新能力； 增强了骨干员工股东意识。,股东大会关键职责： 决定公司的经营方针和投资计划； 选举和更换董事、监事（由股东代表出任），决定有关他们的报酬事项； 审议批准董事会、监事会的报告，以及公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案； 对公司增加或者减少注册资本作出决议，对公司发行债券作出决议； 对公司合并、分立、解散、清算
5、等事项作出决议。,增加外部董事（非执行董事），防止内部人控制,建 议,现 状,董事,执行董事,专务董事,5名,3名执行董事：总裁、董事长、副董事长,2名专务董事：一名法律，一名电能表科技专务董事,9名,5名执行董事：董事长、副董事长、电力自动化产业执行董事、生物制药执行董事、国际化执行董事,4名专务董事：增加一名电力自动化科技董事、生物制药科技董事,弱化董事办职能，增设附属专业委员会,加强集团董事局的决策支持功能,投资经营职能 资产管理职能 发展规划职能 对外联络职能 董事长秘书职能 信息收集职能 经济监察工作,执行委员会 财经委员会 审计委员会 薪酬考核委员会,各委员会为董事局附属机构。由执
6、行董事负责，在董事局决议、公司章程、内部细则规定的范围内行使董事局的一些职权。,董事办,附属专业委员会,增设执行委员会，明确公司最高管理层,委员会中最重要、也是权利最大的一个，是公司最高管理层，主要任务是决定和审议公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。,5人，由正、副董事长、总裁、主管电力自动化产业和电能表产业的副总裁，由董事长兼任主席。,执行委员会的职责,执行委员会的组成,每 两 周 或 一 个 月 开 会 一 次,增设财务委员会，强化财务决策功能,代表董事局对公司财务活动进行分析，确定财务政策、监督检查各部门工作绩效、协调公司财务活动；对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。
7、,集团公司财务 总监任主席， 董事长、华立 科技财务总监、 杭州华立股份 财务总监、重 庆华立控股财 务总监为成员。,财务委员会职责,财务委员会组成,每 月 开 会 一 次,增设审计委员会，加强内部审计,审查独立审计公司的业务能力，参与选定合格的独立审计公司；审计前与独立审计公司就审计的范围与程序进行协商讨论，复查研究审计结果，提出有关建议；有责任监督审查公司内部财务活动，保证董事局得到可靠资料。,由外部董事 和集团审 计经理组成,审计委员会职能,审计委员会组成,每 半 年 开 会 一 次,加强计划考核委员会的集团管理职能，建议改名为薪酬考核委员会,组 成,董事长任主席，副董事长、若干外部董事
8、为成员,工作方式,每半年开会一次,职 能,通过经常性定期研究，贯彻执行正确的发展计划，保证公司拥有胜任干练的最高管理集团，保证各级领导的稳定继承和过度； 协助董事局考察总裁是否称职，确定其职权任期和报酬，评价其工作成效；同时还负责评价各副总裁的工作，具体表现在吸收选拔新的董事、总裁时，薪酬考核委员会要确定标准，了解这些人员的经历、能力和学识，加以研究后提交公司审议； 负责公司高级领导备用人员的提名。,加强各子公司战略协调，按产业群设立若干经营副总裁,华立嘉控 华立科技,电力自动化,重庆华立控股,电能表 生物制药 宽带网络技术,华立房地产,重庆、浙江 两地房地产,华泰,精细化工,电力自动化经营副
9、总裁 电能表经营副总裁 生物制药经营副总裁,来源,主要任务,岗位要求：,主要从事协调工作： 在集团范围内协调 特定产业群的战略 关系。,外部引进与内部提 拔相结合：电能表由 内部提拔，生物制药 和电力自动化由外部引进。,对所在行业 有深刻了解 和认识,加强母公司对子公司专业管理的指导，按职能设立若干专业管理副总裁,财务管理,人力资源管理,财务管理副总裁,人力资源管理副总裁,主要任务： 主要从事协调工作，加强对子公司某一方面职能管理体系、制度的指导； 促进各子公司职能管理经验的相互交流； 致力于提高集团职能管理能力，培养职能管理人才。,建议从外部引进 要求： 本科以上学历 大型企业（外企优先）5
10、年以上一级职能部门经理经历。,制定公司内部细则，保证法人治理结构的运行,股东大会的时间、地点、法定人数、表决程序以及股东特别大会与普通年会的通知形式； 董事的人数、任期以及缺额，董事局特别会议和年会，法定人数，董事的专门委员会及其职权以及董事酬金； 给股东和董事们的书面或其他形式通知； 职员，包括头衔，职责，被选择的方式和酬劳支付，以及各自的权限与责任； 股份的发行、生效和转让的条件，转让股份薄册的起止日期； 宣布公司股息的人员和日期； 修订公司内部细则的程序；,公司内部细则是调整公司内部关系的一系列规则的总称，须经董事局一致通过,目录,法人治理结构,总部职能/结构,母子公司管理体制,总部职能
11、主要从子公司产权管理（含投资管理）、职能管理、研究咨询、经营管理四个方面进行设计,产权管理部门,证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作。,咨询机构,对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。,经营管理部门,事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合。,职能管理 部门,对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划。,近期总部不设经营管理职能部门,
12、华立控股总裁,服务,咨询机构,产权管理 职能管理,产权管理,集团形象宣传,发展战略、 行业、商业、技术、政策情报收集,投资决策支持、资本运营、新产业拓展,投资控股、参股企业经济运行的监控、分析、评估,职 能 管 理,远期随着控股企业的增多，总部设立“超事业部”，统一进行某一产业群内子公司的管理,华立控股总裁,战 略 研 究 部,公 关 法 律 部,证 券 投 资 部,财 务 部,产业事业部A,产业事业部B,下接下属企业，将其计划执行、市场状况、项目进展、资金财务、人事等经营管理状况反馈至集团总部，在决策层中加以研究，及时提出解决方法,上接总部，贯彻决策层的产业政策和经营策略，将集团经营计划中的
13、各项指标分解到各属企业，并指导督促其完成。,设立总裁协调委员会，加强各子公司之间的信息交流、事务协调,例 会,组 成,职 责,每 两 个 月 一 次,集团公司总裁、各子公司总裁,子公司之间相关事务协调，母子公司和子公司之间信息沟通,总裁委员会,突出战略规划部门，设立战略研究部，将董事办的战略研究职能并入,战略研究部总经理,核 心 产 业 研 究 经 理,主 导 产 业 研 究 经 理,专 题 研 究 经 理,2-3名,1-2名,1名,战略研究部职能,董事办发展规划职能 具体负责制定集团可持续发展战略和发展规划，提出年度经营总目标方案及经营方针，并对实施过程进行跟踪、检查和信息反馈,新增职能 收
14、集控股参股行业信息，包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等 研究新兴行业，为集团开拓新产业提供决策意见,设立专门的核心产业战略研究经理，加强对核心产业战略的研究,收集电能表、电力自动化行业政策法规、技术发展趋势方面的信息； 收集电能表、电力自动化客户需求方面的信息； 监测主要竞争对手的战略行动； 每三个月提交一次战略分析报告； 建立并保持与电力行业专家的联系； 建立并保持与国家电力公司、国家经贸委电力管理司相关政府官员的关系； 建立并保持与国际著名电力公司ABB等战略研究部门的联系； 为电力行业内大的投资、兼并提供战略建议； 提供电力行业内新产品开发的战略建议； 与各产业公司高层管理
15、人员一道制定各产业战略计划。,MBA及相关专业硕士以上学历，有电力学科背景，有电力科学研究、华北电力学院等电力研究工作背景者优先。有国家电力公司、经贸委电力管理司工作经验者优先。有ABB等国际著名电力系统公司战略 研究工作经验者优先。,内部选拔与外部 引进相结合。 内部选拔：董事 办、各产业公司 相关工作人员。 外部引进：通过 报纸招聘、到相 关研究机构及公 司去寻找。,岗 位 职 责,人 员 要 求,人 员 来 源,设立公关法律部，增强无形资产的管理监控，发挥集团公司公共服务功能,公关法律部总经理,法 律 事 务 经 理,知 识 产 权 经 理,公 共 关 系 经 理,文 化 建 设 经 理,1名,1名,1名,2名,公关法律部添加的职责,无形资产包括：知识产权、技术诀窍、经营秘密、商标等。 无形资产的管理、监控： 制定集团无形资产管理制度； 制定无形资产发展战略； 制定企业无形资产工作计划和运作方案； 建立无形资产档案， 检查无形资产制度与计划的执行情况。,设立法律事务经理，承担法务室和董事办的法律事务工作,法务室职能： 1、重大合同管理 3、打假工作 4、处理外部侵权事件，包括处理侵害“华立”的商标权、
