某集团管理模式诊断报告

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1、奥康集团管理模式诊断报告,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,导 读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,项目进程,第二周,02/9-08/9,安徽济南广州,16/9-21/9,AK,第五周,22/9-28/9,访谈分析阶段 面访：95人，收集文献资料490多篇,撰写报告阶段 补充访谈，问卷调查统计，报告撰写,汇报,第三周,9/9- 15/9,AK,AK,AK,29/9,营销管理人员访谈，高层访谈，资料分析,问卷调查，分公司和代理商访谈，资料补充,撰写诊断报告初稿，问卷统计分析,修改报告,中期汇

2、报,第四周,第二期末,第一周,收集资料行政部门工厂员工访谈,AK,26/8-9/9,导 读,项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,奥康成功的原因,内部环境的变化,战略分析,奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一,销售额 企业规模 市场占有率,1997,1988,1988年，永嘉奥林鞋厂成立,1994年，获得温州市“知名品牌”，1995年，奥康集团成立,奥康集团发展,2001,管理者 期望,1995,1992,1992年，年产值

3、达到1290万元，进入工业区,1997年，年产值达2.35亿元，利税3500万元,2001年，企业产值近6亿元，企业资产近3亿元，日产皮鞋1.2万双,平均每年66.7%的速度增长,1999年，从意大利引进6条一流生产线，从而国际一流的生产线达到15条,1999,2002,2005,近期目标：4000家专卖连锁店，产值30亿元,起步阶段,飞速发展阶段,多元化 国际化 多品牌,立足 主业,资料来源：奥康内部资料,奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会,全国皮鞋销量 亿双,实际上，皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长，变为基本稳定。,行业

4、环境,竞争对手,厂家规模小、数量多； 注重生产，忽视营销； 注重产品数量、轻视质量； 注重外贸订单忽视国内市场； 普遍没有品牌意识； 不重视渠道建设与控制； 不重视终端形象建设； 渠道主要以批发为主；,奥康抓住机会，从 产品质量、品牌建设 抓起，以营销为龙头 实现腾飞,资料来源：中国皮革协会,奥康集团在过去发展历程中，成功地选择了“营销制胜” 的发展战略,引厂进店 厂商联营,店中店 形象店,连锁专卖,品牌 形象,多品牌,渠道管理取信顾客,措施,核心竞 争力,渠道 控制,品牌建立终端竞争,品牌建立,市场细分,？,资料来源：内部访谈,奥康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功,

5、中国真皮鞋王 全国首批免检产品 中国名牌,遍及全国的近50个营销分公司和办事处，1000多家连锁专卖店，800多处店中店； 渠道创新能力 渠道控制能力：形象标准化、经营一体化、管理规范化、竞争有序化,较为规范的生产流水线，企业资产近3亿元，日产皮鞋2万双的能力；,奥 康,品 牌,营销网络,生产运作能力,强大的市场策划能力 严格的财务内控系统,创新与控制,战略分析,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,奥康成功原因,内部环境的变化,中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络面临再次创新的挑战,在沪、京等大城市，连锁超市等销售额已经超过百货商场； 外资企业正在进入商业零售领域；,

6、生产厂商通过资本投入介入流通行业；（如海尔与国外合资） 部分专业销售商规模大，已经对渠道结构产生影响；（国美、苏宁、三联等）,消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大，且个性化消费日益明显,流通行业,生产厂商,消费者,一般小型代理商的生存 空间受到挤压； 生产厂商在渠道领域的 影响还有待评估； 消费者对终端选择的 差异将影响渠道的整合；,面对这些变化，奥康在 营销渠道方面如何创新？,竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小,注：这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源,众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战,Just do it ： 针对年轻人倡导自由选择,更多选择，更多

7、欢乐，就在麦当劳：针对注重家庭观念的人群，倡导亲情,穿奥康，走四方：？,品牌 内涵,耐克,麦当劳,海尔真诚到永远： 真诚，人性化,海尔,奥康品牌的核心价值 是什么？,针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式，加快了市场响应速度,技术开发,采购,生产,物流,国际贸易,营销,自营,代理,质检,售后服务,价值增值过程,市场信息反馈和响应过程,百丽 红蜻蜓,物流,国际贸易,营销,自营,代理,售后服务,奥康,竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理、终端管理和质量等综合实力的较量,产品同质化 质量同质化 技术同质化 渠道同质化,行业

8、环境,目前皮鞋市场品牌众多； 品牌集中度低； 品牌个性缺乏，消费者无法区分,随着中国加入WTO，国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会，同时成为国际品牌的机会也大大增加,随着关税和非关税贸易壁垒的降低，国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显； 国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场；,国际市场,国内市场,A级高端市场,B级中档市场,C级低档市场,国际市场,中国市场的国际化,中国品牌的国际化,随着中国加入WTO，中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少，在国外的市场机会增多； 国内领先企业和品牌在国内市场规模增长缓慢的情况下，将会考虑进入国际市场；,战略分析,外部环境的变化,

9、现实问题与面临的挑战,奥康成功原因,内部环境的变化,针对竞争对手的跟随策略，奥康集团在价值链上进行了横向延伸，采取多品牌经营，目标市场已经大幅度拓宽,奥康,美丽佳人,康龙,高档,男鞋,女鞋,男鞋,女鞋,中档,低档,同时奥康和康龙在男鞋的风格上还作了绅士鞋和休闲鞋的区分,品牌市场分级规划,资料来源：内部访谈,多品牌经营存在的问题：战略与执行不匹配,品牌,原来战略定位,执行结果,奥康,中高档、针对B级市场、绅士鞋，伺机进入A级市场,主要销售在B级市场完成，A级市场极少；消费者认可为中档品牌，有部分休闲款式,康龙,休闲鞋，中低档、针对C级市场、部分进入B级市场,休闲鞋和绅士鞋同时经营，价位逐步上移接

10、近中档，主要集中B级市场，C级市场逐步减少,美丽佳人,高档女鞋，同时针对A、B级市场,目前已经在部分地区进行运作，但是品牌影响力较低，处于竞争劣势,问题,康龙品牌在初始的定位比较矛盾，难以以休闲鞋进入中低档市场,执行中，2个品牌在产品、价格、销售区域方面部分重叠，在代理商、终端、消费者等多方面相互竞争； 美丽佳人目前产品与竞争对手相比处于劣势，奥康女鞋与其逐步接近,为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策，营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体,技术开发,采购,生产,物流,国际贸易,营销,自营,代理,质检,售后服务,价值增值过程,利润中心,费用中心,利润

11、中心,技术开发部,生产管理部,营销公司,市场信息反馈和响应过程,新款开发,老款补货,战略分析,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,奥康成功原因,内部环境的变化,伴随着企业规模的扩大，奥康集团许多问题凸现出来,销售增长速度下降,人力配置问题,业务流程问题,多品牌的 市场冲突,市场反应速度慢,职能管理混乱,职能薄弱,考核缺乏,薪酬 不合理,组织机构问题,员工流动过快,资料来源：内部访谈,多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战,价值,时间,第一层面 拓展并确保核心 业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来业务 机会,奥康品牌业务拓展 多品牌：康龙、美丽佳人,国际化：国外品

12、牌引入、奥康品牌国际化 多元化：印刷、鞋材贸易,房地产：区域性 或全国性 其他产业？,奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜,1、多品牌战略的挑战,2、国际化的挑战,3、管理升级的挑战,4、多元化战略的挑战,奥康集团,目标人群定位 产品设计创新 渠道资源的整合,国外营销渠道的拓展 品牌的提升 产品风格的国际化,单一业务到多业务 母子公司体制建立 子公司间协调效应,新业务领域的战略规划 核心竞争力的建立 人才培养与储备,公司核心竞争力的培养 管理水平和效率的提升,因此，奥康集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整,

13、多利润中心利益冲突、内耗严重,战略管理功能缺失、战略目标模糊,规范各自的利益和行为，形成相互的协同效应,战略目标明晰、战略实施到位,目前,未来,组织结构混乱和职能失衡,组织合理、职责清晰,人治（柔性管理、随意性强）,法制（规范化管理、制度约束）,奥康目前尚未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势,公司整体发展战略,业务战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围 客户 产品 地域,核心价值确认 分析企业 优劣势 确定核心 价值,总体经营目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流,A

14、,制鞋,A,A,A,核心价值实现步骤 价值链定位 如何实现 核心价值,确定战略实施阶段 何时介入 何时扩张,A,A,R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌,职能发展战略,如何确定年度计划、季度计划？,哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？,资源有限哪些业务和品种该获得优先权？,为哪些业务服务？如何更好地服务？,没有明确战略导致的困惑,印刷,鞋材,房地产,战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,政治、经济、社会、技术 行业竞争分析 机会、威胁分析,企业的优势、劣势分析

15、核心能力评价,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,总体上，我们有战略展望，但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标体系的支撑，也没有相应的实施措施,战略展望： 未来业务组成：多品牌皮鞋、印刷、鞋材、房地产； 缺乏公司最终的目标 目标体系：没有战略目标和财务目标 只有经营收入、利税指标； 没有投资回报率等资本性指标 缺乏增长性指标 企业战略：没有公司战略、业务战略不完整、职能战略、经营运作战略缺乏,战略展望： 未来业务组成：有哪些业务组成，分别在什么阶段进行、占什么样的市场位置 公司未来的目的地 目标体系 战略目标： 市场占有率、产品成本目标、质量目标等 财务目标 收益增长率、投资回报率、现金流等等 企业战略： 包括公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略,一般规范,奥康的实际,战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标,财务 什么是我们应该优先追求的目标？,学习与成长 如何保持和提高核心 能力?,客户 为客户带来什么?,内部经营过程 哪些关键业务和环节 我们应该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强,对不同业务和环节资源配置建立在短期财务指标基础上,以满足客户目前需要为要求，缺乏长远考虑,最终销售和利润成为我们的最终目标，不能有效发掘潜在需求和建立未来竞争优势,目标和计划不明确,面对机遇与挑战，如何确保奥康集