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1、1,公立医院法人治理结构的探讨,郭永瑾 上海市胸科医院党委书记兼副院长 2010年3月28日,2,研究思路,摸清现状 我国公立医院治理结构 变迁、现状及存在问题 企业、事业单位法人治理结构改革方向和模式路径 国际上公立医院及集团法人治理结构模式和启示 明确方向 形成总体思路和基本原则 明确公立医院建立法人治理结构的前提、核心和实质,3,研究方法,多办法综合 文献分析法、头脑风暴法、专家座谈法 多方面意见 政府部门 专家学者 医院院长、书记,4,提纲,我国公立医院治理结构的现状分析 国际上公立医院法人治理结构的启示 改革思路与政策建议,5,变迁过程,医院 经营 自主权 不断 扩大,6,存在问题,
2、所有权与经营权错位、越位、缺位、不到位 缺乏对医院明确而有效的激励与约束,影响公立医院： 提高运营效率 增强核心竞争力 体现公益性,7,理论：委托代理 前提：产权清晰 实质：两权分离、所有者对经营者的监督与制衡 目的：解决内部人控制 使经营者目标与所有者趋同 使所有者利益最大化 形式：一系列的制度安排（如股东会、董事会、监事会、经理层） 合理配置权利与责任 对经营者激励与约束,什么是法人治理结构,8,公立医院法人治理结构,设计合理的 激励约束机制,匹 配,从国外引入，从企业移植 必须根据国情、公立医院特殊性加以调整,9,提纲,我国公立医院治理结构的现状分析 国际上公立医院法人治理结构的启示 改
3、革思路与政策建议,10,国际上医院法人治理结构的启示,公立医院普遍建立法人治理结构 预算单位自主化改革（下放经营自主权）公司化改革（所有权不变、引入企业化管理手段） 公立医院集团化成为主流趋势 成立医院集团成为一种潮流，医院集团的治理结构已经成为法人治理结构的一个重要类型,11,英国医院集团（Trust）,法人属性：独立法人（公法人），法律许可是具有运营自主权的实体。所属医院均非独立法人。 董事会职责：决定集团经营战略、任命集团经营层等 董事会组成：主席为兼职，其他董事中执行、非执行董事各半，执行董事为CEO、集团医疗、护理、财政、发展或人力资源的主管，非执行董事为社会知名人士，主要提供咨询和
4、建议,12,法国巴黎公共医疗救助集团 （38家医院）,法人属性：公法人，所属医院均非独立法人。 集团职责：重大决策、指导集团经营层、任命、考核所属医院的院长。 集团经营层：成立执行委员会，设总裁以及其他管理总监来管理整个集团。成立医疗指导委员会、技术指导委员会为经营层提供咨询和建议。 董事会组成：地方首长担任董事长，成员包括律师、社区代表、药学、护理、经济等管理专业，医学专家不占主导地位。 运营特点：所属医院进一步划分为4个依托大学医院集团（UHG）的医院群体，集团依托大学医院集团和本部运作管理部门对下属医院实施控制和管理,13,新加坡保健集团（8家医院）,法人属性：私人有限责任公司性质，独立
5、法人。所属医院仍为独立法人，但无独立董事会，医院院长（首席执行官）直接向集团董事会和集团总裁负责 集团职责：业务管理，即医疗质量管理；行政管理，即管人聘任院长、管钱预算管理、管事集团的重大决策和发展方向。 经营层：集团总裁带领职能部门负责集团运作，向董事会负责。为提高效率，总裁与副总裁直接兼任集团最大医院（新加坡中央医院）总裁和副总裁 董事会组成：主要为外部董事，包括企业高管、大学教授、医生等，以及若干政府官员。,14,香港医院管理局 （38家医院）,法人属性：独立法人（公法人），所属医院均为非独立法人。 董事会成员：主要为非官方成员（企业家、专业人士、社区代表），以及若干公职人员和名医管局行
6、政总裁。 经营层：设立总办事处负责制定政策方向, 统筹全盘策略规划、管治及支持。由行政总裁领导。 运营特点：所属医院进一步划分为7个联网，行政总裁依托总办事处各部门总监及7个联网总监管理整个集团。,15,国际上医院法人治理结构的启示,医院集团的法人治理架构的特点 做强、做实集团的执行机构，起到了一个“大董事会”的功能作用。政府下放所有权、从各医院集中上收一部分经营管理权 集团采取专业化管理、规模化经营。如预算管理、绩效考核，如集团化采购、信息系统建设、双向转诊、资源的重组和合理配置 避免了单个医院建立董事会的法人治理结构的缺陷：非全职社会人士任职导致院长权力过大问题、政府直接委派官员作为医院董
7、事长管理不够专业的问题,16,国际上医院法人治理结构的启示,决策层与经营层的权责划分清晰 医院管理者的经营自主权得到充分保证 经营层在契约确定范围内，通过市场化薪酬激励机制，充分履行职责 兼顾协调医院公益性导向和经营者个人利益 董事会（理事会）结构多元 政府（出资人）主导，多方代表组成，反映协调各方利益 医生（自由执业）作为独立力量参与治理,17,国际上医院法人治理结构的启示,建立科学的绩效评估体系是公立医院激励约束机制中最为重要的要素 公立医院的运营业绩难以通过市场来客观衡量 建立科学的绩效评估机制决定了是否有科学合理的激励约束机制，使得经营者的目标与所有者一致，决定了整个法人治理结构运行的
8、成败。,18,提纲,我国医院法人治理结构现状分析 国际上医院法人治理结构模式及启示 改革思路与政策建议,19,改革目的与政策思路,总体思路 既不能照搬企业的法人治理结构，也不能照搬国际上公立医院的法人治理结构。 设计符合我国社会主义市场经济体制和医药卫生体制改革方向的、符合卫生事业发展规律的、适应公立医院功能定位及特点的法人治理结构。 改革目的 更好地实现政府举办公立医院的宗旨，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。,20,前提条件,前提产权清晰 由于公立医院的特性，公立医院是公法人性质，不适合强调公立医院独立承担法人财产权（因为国家仍承担其债务的最终清偿责任）。因此，产权清晰是
9、指公立医院财产的最终归属权清晰。,21,核心和实质,核心和实质两权分离 两权分离是指将公立医院的所有权与经营权适度地、规范地分离，所有权与经营权都有各自完整履行职能的代表 政府塑造出资人代表机构，行使公立医院的所有权；将自主经营权完全下放给公立医院，并明确资产所有者和医院经营者之间的职责、权力和义务。,22,核心和实质,核心和实质两权分离 才能改变目前公立医院的所有权与经营权缺位、越位、不到位情况并存的现象，形成决策、执行、监督相互制衡的体制与机制 才能落实公立医院的独立法人地位，使公立医院真正成为自主管理、自主运营的法人实体 才能落实政府的办医宗旨，保障国有资产的安全及有效利用。,23,核心
10、和实质,必须构建有效的激励约束机制 科学的绩效评价 激励约束机制的核心 良好的薪酬激励机制 科学的绩效评价是管理者聘任的重要依据,24,具体模式1单个医院,一般情况下不应单个医院建立理事会 缺乏现实意义和操作性 若出资人代表单一，理事会组成人员将趋同 由大量非专业人员进入理事会，承担决策和管理医院的社会经济环境尚不成熟,25,具体模式1单个医院,只有两种情况需建立理事会 公立医院托管 单个公立医院由多个国有出资人共同投资举办（极少） 理事会组成及职能 组成：出资人、托管方共同参与多个国有出资人共同参与 职能：明确各方权责，加强协调,26,具体模式2医院集团,专指以资产为纽带的独立法人性质的医院
11、集团: 单一出资人出资举办的公立医院集团 上海申康模式 英国、法国、西班牙、新加坡、香港等公立医院集团模式 多级政府（多级出资人）共同出资举办的、以资产为纽带的独立法人性质的公立医院集团,27,塑造公立医院集团的出资人代表 (非政府/实体机构)行使所有权 设立理事会：政府部门+国资委人员组成（多级出资人） 重大决策权、对外投融资、资产重组兼并、资产处置等,具体模式2医院集团,充分下放医院经营自主权，赋予院长更大的经营管理权 下放经营权：人事管理权、组织机构设置权、副职推荐权、中层干部聘任权、人才引进、预算执行权等 院长：全权负责医院日常经营管理,建立激励与约束机制： 绩效评估 薪酬激励,两权分离,28,结论,不应拘泥于选择哪一种具体的模式或架构，而应聚焦于建立公立医院法人治理结构的核心内容： 两权分离。塑造公立医院的出资人代表，受政府委托出资举办公立医院，行使所有权。 充分下放医院经营自主权，充分落实医院的独立法人地位。 出资人代表通过对医院经营者实施绩效考核和薪酬激励等方式，建立对经营者的激励与约束机制，引导正确的办医方向。,29,欢迎指正！,
