供应链管理教材1

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1、第八章 供应链管理,第一节 供应链,一、供应链的基本概念 （一）供应链的含义 国家标准物流术语对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。,第二层 供应商,第一层 供应商,核心 企业,分销 中心,零售商,客户,物流或/和服务流,资金流、需求流,（二）供应链分类,1.内部供应链和外部供应链 内部供应链：企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链：指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。,2.效率

2、型供应链和反应型供应链 效率型供应链：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在供应链中运输等。 反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即对市场不可预见的需求做出快速反应，把产品分配到满足用户需求的市场上去。,3.主导型供应链和非主导型供应链 某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业 主导型供应链：存在明显的主导企业的供应链 非主导型供应链：不存在明显主导者的供应链,（三）供应链的基本结构,供应链,基本要素,二、供应链的流程及主要活动,（一）供应链的流程,接受订货、签订合同等的商业

3、流程,发送货物的程序,交易信息的流程,货币的流通,（二）供应链的主要活动,三、供应链与纵向一体化的区别,纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权归属关系 供应链上的企业集合一般不具备这种产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。,第二节 供应链管理,一、供应链管理的基本理论 （一）供应链管理的涵义 1.供应链管理的定义,国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。,2.供应链管理与物流管理,（1）从范围看，物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。 （2）从学科发展看，

4、供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理。,（3）供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。 （4）供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己路径范围的业务。,（5）管理角度不同。 物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管理要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。 物流管理局限于物流系统性能优化，这些问题被独立地从它们的环境中分离出来，不考虑企业间的功能关系。而供应链管理采用综合的方法研究相关问题，

5、通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性内在优化 物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战略性的问题,（二）供应链管理的组成,制定供应链管理策略,与上游供货商建立关系,制定企业产品生产程序,供应链管理,交货,问题处理,（三）供应链管理的特点,（四）供应链管理的目标及意义,1. 可以创造成本优势 2. 实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差别，实现对客户需求的快速有效反应 3. 可以大幅提高企业的核心竞争力,第一阶段,第二阶段,第三阶段,二、 供应链管理的发展,强调建立合作伙伴关系,（一）供应链管理的发展阶段,（二）供应链管理的五大历史性

6、转变,1.从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调 2.由注重有形成本到注重市场媒介成本 3.从关注供应到关注需求 4.从信息保留到信息共享 5.从“大量供应”到“大批量定制”供应,市场媒介成本：使供应能够在数量和种类上满足需求而产生的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回、服务等成本,三、供应链管理理论的新发展,1.可持续发展供应链的建立 可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以达到可持续发展为目的。,2.供应链联盟战略 整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要体现在降低企业之间交易成本费用、构建供应链的费用以及企业之间的作业费用。,3.供应链管理全球化的发展 经济

7、全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出现，产生全球范围或者多国范围间供应链的配置。,第三节 供应链管理的实施,一、供应链管理的内容,二、供应链管理的基本策略,（一）零部件及原材料供应管理的基本策略 1.对零部件及原材料供应商的分类管理模式,2.不同原材料及零部件的管理策略目标 供应链管理的策略就是通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而避免不合理的采购和不需要的库存。 3.零部件及原材料供应管理的集成,1.建立合理的配送渠道 从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。 2.合理设定各环节的库存 流通配送

8、环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企业满足市场的需要 3.降低流通配送过程中各环节的成本 进行成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，以求控制和降低成本。,（二）流通配送环节供应链管理的基本策略,（三）供应链上各个环节有机连接的基本策略,企业必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传递方式，需要合理设定不同环节的衔接界面，对各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。,三、供应链管理实施策略的关键,1,2,3,4,四、供应链管理的性能评价,速度,柔性,质量,成本,服务,库存水平,第四

9、节 供应链管理的原则与原理,1.根据客户所需的服务特性来划分客户群 2.按不同需求设计企业的供货网络 3.倾听市场的需求信息 4.时间延迟 5.与供应商建立双赢的合作策略 6.在整个供应链领域建立信息系统 7.建立绩效考核准则,一、供应链管理的原则,二、供应链管理的原理,（一）推式与拉式原理 1.推式的供应链系统,2.拉式的供应链系统,三、双赢策略,“单赢”的弊端 （1）单赢的思想会导致需求商的投机行为 （2）单赢的思想会导致供应商的投机行为 （3）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源浪费,第五节 供应链战略合作伙伴关系的构建,一、企业关系的类型 第一种是随机交易模式，企业之间既没有资本联

10、系,又没有采取任何的协同交易方式。其交易行为是随机的、不稳定的。 第二种是松散的企业集团模式，企业间具有紧密的资本联系,但决策行为相对独立。,第三种是企业同盟模式,企业间不存在资本关联,但通过正式的或非正式的协议实现交易关系的相互协调。 第四种是企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系,又在交易活动中进行很高的协同。,二、供应链战略合作伙伴关系的特点,1. 是一种协议或契约关系 正式 非正式 2. 是一种竞争性的合作关系 基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作的原则 成员企业出于自身发展的需要追求其效益的最大化 成员企业总是企图建立有利于自身的分配机制 3. 具有相对稳定性

11、使顾客满意和供应链整体绩效最佳是其共同目标-稳定性 个体差异、竞争因素存在-动态 4. 具有运作协调性 运作协调性是供应链管理持续追求的目标,三、选择战略合作伙伴的一般性原则,四、供应链战略合作伙伴关系的维护,2.供应链战略合作伙伴关系不稳定性克服,第六节 企业的核心竞争力,一、企业核心竞争力的基础理论,（一）竞争力,企业竞争力就是企业设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。,基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低，决定了企业竞争力的持久性,前提性竞争力，指对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状

12、况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等,企业竞争力的表层,企业竞争力的中层,企业竞争力的深层,直接竞争力，直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，包括产品、价格、渠道和促销,企业竞争力的层次结构,（二）核心竞争力的基本概念,1.核心竞争力的含义 又称核心能力 是企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性的力量。 它建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。,价值优越性,差异性,难替代性,可延伸性,特 征,2.核心竞争力的特征,（三）供应链的核心竞争力要素构成,体制层,内涵层,表现形式层,企业表征层,二、基于敏捷供应链的企

13、业核心竞争力,（一）敏捷供应链及其特征,当产品的需求多变、较难预测且品种较多时应采用敏捷供应链，形成敏捷虚拟企业，以最快的速度、较低的成本、最小的风险跟踪市场动向，从而实现企业和客户价值。,（二）敏捷供应链的竞争优势,第六节 牛鞭效应,一、牛鞭效应的概念,是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象 。这种现象有时也称信息曲解现象。,二、牛鞭效应产生的原因,1.需求预测,传统上，供应链的上游总是将下游的需求信息作为自己需求预测的依据，基于这个信息，上游企业会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应的

14、主要原因。,2.批量订购,3.价格波动,当产品价格很低时，导致顾客对未必需要的产品表现出需求愿望。价格升高，则需求减少，故价格波动通过对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。,4.理性对策,产量远远小于需求时，顾客为了减少缺货量，很可能把订货量增大，这不是真实的市场需求信息，给制造商的生产带来极为严重的影响。,三、减弱牛鞭效应的措施,1.避免多方需求预测,（2）绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息,（1）信息共享,获取直接信息的强化程度,2.减少订货批量 由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。为此，可以采取运输集成模式，具体包括：,3.稳定价格

15、 制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。,4.消除短缺博弈行为,5.减少供应链中的层次与库存 关键是供应链成员的合作。 由于供应链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致库存对（掩盖）市场波动的反应速度减缓。 通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存，再结合前面提高的信息的共享，就能有效地减少需求波动的影响。,Suzanne 观点,第八节 需求链管理,一、需求链管理的基本概念,（一）需求链的定义,Vollmann等观点,Frohlich等观点,（二）需求链管理的概念,Lambert 等观点,（三）供应链管理与需求链管理的区别,（1）

16、链上的主体不同,（2）两者强调的核心不同,供应链主体是制造商或零售商，需求链主体消费者需求,传统的供应链是以保证生产为核心，而需求链管理则是以顾客需求为核心,（3）授权方式不同,传统的供应链管理是集权式管理，而网络经济时代的需求链管理是分权式管理,（4）供应商的竞争意识不同,传统供应链管理中，强调的是合作关系，而在需求链管理中企业与供应商之间是市场交易的合同关系。,（5）物流管理与信息管理的侧重点不同,传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息管理的实施过程。,（6）管理中企业间合作关系的基础不同,供应链关系的基础：信息共享、利益风险共担、经济实体间广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程 需求链关系的基础：除上述五项外，还要共享消费者的需求信息，注重降低需求链上的库存,