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1、诊断报告及建议,目 录 一、诊断标准介绍。P3 二、公司人员构成分析与建议。P5 三、组织与职位管理分析与建议。P8 四、管理流程与制度分析与建议。P14 五、绩效考核与薪酬管理分析与建议。P17,规范化管理的四大模块,1.诊断标准介绍,现代企业规范化管理体系模块图,模块二 组织与职位管理,模块四 目标管理与 绩效考核,2.公司人员构成分析,（1）现有员工的结构分析,公司现有员工203 人，其中管理人员24 人，工人179 人，比例为1：7.4 公司职能部门员工63 人 ，生产一线员工140 人，两者比例为 1：2.2 在制造业中职能部门员工所占比例应控制在18%左右，而实际为31%。,公司员
2、工基本情况表,（2）公司员工学历状况,公司员工学历状况表,从以上表格数据看出，公司员工学历明显偏低，学习和掌握新技术有较大的难度，这种状况急需改善。,公司员工年龄分布表,（3）公司员工年龄状况,公司属于传统生产行业，员工以体力劳动占较大比重的工人为主，目前的员工结构比例较为合理，但已经开始出现呈现老化的趋势。,3.组织与职位管理分析,(1)组织结构分析,从公司的组织结构图中可以发现公司组织结构存在以下几个问题： （A）机构层次过多 组织机构层次过多除加大管理费用外，还会减慢管理信息传递速度，降低组织机构工作效率。目前公司的组织机构分为四个层次：总经理-总监-生产经理-部门主管。公司总体规模不大
3、，组织机构层次不宜过多，以划分三个层次比较适宜。,总经理,总监,财 务 部,生 产 部,品 管 部,物 控 部,综 合 管 理 部,技 术 开 发 部,业 务 部,（B）领导管理幅度过大 总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。 （C）生产部职能设置不当 目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工作量。 （D）组织机构缺乏制衡机制 公司在机构的
4、设置上缺乏制衡机制，如物资供应和生产车间都是由生产总监统一管理 在物资的采购和领用之间无法相互制衡。,组织设计的思路 在重新设计组织结构时，将遵循现代企业组织管理所要求的基本原则： 任务目标原则 统一指挥原则 合理管理幅度原则 责权利对等原则 集权与分权原则 执行与监督分设原则 协调有效原则 适当前瞻性原则,考虑到公司的历史变革和现状和行业特点，注意继承和发展之间的关系，力求组织设计的科学性、实用性和有效性,新的组织结构将确定相对分权原则，适度为公司导入现代组织管理模式，确立主管分管不同领域的管理体制，划分总经理、总监和主管之间的权责关系。通过减少管理层次，合并职能相近的部门，从而使组织的整体
5、运行能有较大的提高,（2）职能分析,公司目前的职能分解工作没有展开，可以说是一片空白，在新的组织结构设计完成后，将要对各部门进行职能设计。生产车间的职能分解见下表,（3）职位设计,在确定了各部门的职能分解后，要根据各部门的职能，科学、系统地进行职位合理配置，保证企业的正常运行。,（4）职位说明书,职位说明书是对主要岗位的任职条件、岗位目标、沟通关系、职责范围、考评内容进行阐述,4.管理流程和管理制度分析与建议,(1)管理流程的现状,公司的管理处于一种经验型状况，没有建立起带有法规性质的工作程序，在管理流程中存在许多问题，其中最严重的是业务与生产的不协调。,由业务和客户确定交货期，由生产部负责向
6、客户交货，双方一旦协调出现问题，就会造成脱节现象，对客户失去了信誉。 正确的做法是：业务和生产的协调应该是在业务承接定单前，就客户对数量、交期、质量技术要求等方面与生产部门协商。在分配任务时，应由业务部根据销售合同下达生产定单，生产部接单后，再向各车间下达生产任务单和领料单，保证公司经营和生产才能够达到平衡、协调。,（2）管理流程示例,开始,收集生产信息,配合,配合,提供客户定单,制定生产计划,生产排程,组织生产,技术支持,配合,配合,资料整理归档,生产协调,生产监督,物料供应,审批,结束,（3）管理制度,目前公司的制度不系统、零散、缺失、甚至个别之间还互相矛盾，经常是针对某个具体的事情制定一
7、个规定，没有从一个系统的框架出发，构建一个完整、科学的管理制度。,例如行政部一个完整的管理制度至少要包括以下内容： （1）前台接待管理制度 （2）办公事务管理制度 （3）行政人事管理制度 （4）安全保密管理制度 （5）车辆管理制度 （6）总务后勤管理制度 （7）公关事务管理制度,5.绩效考核与薪酬管理,绩效考核诊断 （1）考核缺乏量化指标 现行的部门管理人员的考核指标分为:沟通协调能力、任务完成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平公正原则、对公司的忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生状况，这些考核项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面的内容，难以量化。 （2）考核评
8、分比较困难 在考核进行评分时，由于考核指标难以量化，评分人只能凭自己的感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不够准确等，考核评分容易使工作不太负责任但不爱得罪人的被考核人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管的被考核者反而得分较低。 （3）考核频率太高 对管理人员每月考核一次，这样的考核频率明显太高，容易使被考核者产生厌倦的情绪，加之考核指标又比较抽象，时间一长，员工对待考核的态度就大达折扣。按规范化管理体系的要求，考核以每年两次为宜。,绩效考核思路： （1）为部门和岗位设置量化的考核指标体系,例如 生产经理的考核指标体系为： A。月度产品按时交货率85% B。产品质量一次抽验合
9、格率95% C。产品返工返修成本1万元/月 D。部门人均劳动生产率1。5万元/月人,（2）与薪酬制度挂钩，建立完善的绩效考核体系,公司原有的薪酬体系诊断： （1）薪酬设计没有形成完整的体系 公司在薪酬设计上总体思路不清晰，没有形成完整的体系，现行的薪酬体系虽然根据现实的情况做出了一些变更和改善，但总体的思路仍不清晰。 例如，工资的组成仍由基本工资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年终发放奖金。 （2）工资基数偏低 公司现行的薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工的积极性。 （3）没有处理好静态和动态工资的关系 由于公司还没有形成一套完整的薪酬体系
10、,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资的关系,公司预扣的动态工资,对管理人员的积极性有一定的影响.,（4）职能部门的薪酬没能同绩效考核挂钩 虽然职能部门每月进行一次绩效考核，但由于这种考核缺乏量化指标，实质流于形式。 尽管考核的分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考核不能真正甄别一个人工作的优劣。 （5）不能一切向钱看，需要加强团队建设和员工的凝聚力 在现行的薪酬体系中，工人实行计件工资，虽然能调动员工积极的去工作，但也会产生 一些负面影响例如： 没钱或钱少时就不愿意做； 对工作挑三挑四 因为内部分配产生矛盾 失去团队精神 减弱对公司的凝聚力和向心力 加大机会成本，谁给好处多，就给谁做,薪酬体
11、系设计的思路 按照规范化管理体系的薪酬理论，员工的薪酬分为三大部分： 员工薪酬=静态工资+人态工资+动态工资 静态工资：即基本工资，它是员工生活的基本保障，不随企业的经济效益变化而 变化，无论效益如何，都应该为员工发放基本工资。 人态工资：指工龄津贴或公司规定的其他津贴。 动态工资：指员工的绩效工资。,（1）静态工资的确定 应以公平性、合理性、竞争性为原则，且略高于同行业的工资水平。 A. 先调查同行业的基本薪资情况，然后根据职位设计和职位说明书进行岗位划分， 确定薪酬的起点和梯级。 B.确定薪稠的起点和梯级之后，根据职位说明书对各职位的要求，将各职位对应的 级别进行了对应，并以次编制各级员工
12、静态工资表。 （2）人态(工龄)工资确定 它是为鼓励员工在本企业长期工作，同时对在企业工作多年，但始终没有得到升迁机会的员工提供的补贴。 A.工龄不满5年的： 人态工资=20企业工龄 B.工龄5年以上不满10年的： 人态工资=50企业工龄 C.工龄5年以上不满10年的： 人态工资=100企业工龄,（3）动态工资的确定 设计动态工资标准的原则： 以目标管理制度和目标管理体系作为动态工资确定的依据，每年年中和年终对各级 管理人员进行依次考核，每年年中公司根据市场情况对目标管理的指标进行一次调整。 中层以上的管理人员实行年薪制，以年度为动态工资的发放期限；职能部门管理人 员和车间脱产管理人员实行动态奖金制，奖金没季度发放一次，以公司本季度的效益为发 放的依据。 公司的工人动态工资实行计件奖金制。,谢谢!,
