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1、构建集团化管控模式和组织结构 助推奇威特多元化发展战略,奇威特组织结构设计报告 （修订版）,2011年2月26日,1,在奇威特各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行,第一阶段工作回顾,第一阶段： 组织设计与管理诊断,第二阶段： 部门及岗位,计划中的工作,实际完成工作,项目启动会 对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈 对奇威特员工进行问卷调查 对奇威特组织管理体系进行综合诊断,按时召开项目启动会，项目顺利启动 完成了对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈 对奇威特员工进行问卷调查，达到了预定目标 完成对奇威特的组织管理体系综合诊断,未完成工作,无,第三阶段： 关键管理流程与制
2、度,第五阶段： 全面预算管理,第四阶段： 薪酬与绩效,2,经过前期详细的资料收集，大面积的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对奇威特的现状形成初步判断,第一阶段工作回顾,1、资料收集,2、集中访谈,3、问卷调查,陆续收集了奇威特公司有关的公司政策、制度、岗位职责说明书、各种计划、人力资源等方面的文件和资料,对奇威特的高层管理人员、中层人员以及部分基层人员进行了大规模的一对一访谈，全面了解了公司目前存在的问题,在奇威特大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及公司整体管理、组织结构、制度流程、绩效考核、企业文化等多个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法,3,访谈的对象侧重在公司高层领导以及部
3、长级员工，共进行了43人次的访谈,第一阶段工作回顾,人数,访谈对象,12,销售系统人员,16,生产系统人员,10,总监管理人员,总 计,43,5,职能系统人员,4,问卷调查覆盖了奇威特的各个层面，共发放350份问卷，回收245份，回收率达70%,第一阶段工作回顾,5,目录,奇威特发展现状 管控模式转变 组织结构设计 下一阶段工作内容 附件：标杆研究,6,奇威特经过5年多的发展，在企业规模、产品种类、销售网络、企业管理等诸多方面都取得了丰硕的成果,已经成长为中型规模的制造企业：2010年，实现销售收入xx元，其中国内销售xx元、国外销售xx美元，5年年均复合增长率达到xx%；公司员工接近700人
4、；资产总额约xx元。,企业规模,拥有水冷机组、风冷机组、末端设备及特殊应用设备等全线产品，具备专业的工程施工安装能力，可为客户提供优质的产品和综合解决方案。,产品种类,拥有国际、国内两个销售、服务网络，国际网络覆盖南美、中北美、中东、欧澳、南亚、北非等地区的一百一十多个国家；国内设有各级办事处机构，和200多家战略合作伙伴，网络覆盖28 个省级行政区。,营销网络,建立并实施ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系；建立了供应商质量管理（SQM）保障体系；建立并有效实施ERP、OA 、CRM和PDM 的信息化管理平台。,企业管理,7,2011年，随着太阳能空调新产品开发工作即将完
5、成，投资量产目标的实现将为奇威特业务发展注入新的活力,新品投产时间,产品/业务组合,电空调,电空调,集热器,氨机,太阳能中央空调,工程,工程,2011年6月,2005年末,储热器,8,与此同时，也给奇威特带来了新的管理课题，即如何搭建科学合理的管控模式和组织架构来促进新老业务的协调发展，要解决此问题，必须立足于奇威特业务发展现状并着眼于奇威特未来发展战略,发展 战略,管控模式,战略层面,生产经营,人力资源,财务管理,技术质量,组织架构,信息系统,组织模式层面,运营保障层面,找到发展战略的变化对组织变革提出哪些要求，组织的优化调整必须遵循这些基本要求,分析目前组织结构和生产模式中与未来发展战略要
6、求不匹配之处，点明存在的核心问题,分析关键管理职能目前存在的核心问题，为后续优化提升建立基础,奇威特. 发展愿景？（集团化、兼并购、投融资、上市） 业务战略？（相关多元化、非相关多元化发展）,9,就现有业务组合而言，我们从价值链的角度对电空调业务和太阳能空调新业务进行对比分析，结论是采购、设计、生产环节独立性强（1/3）,渠道,设计,生产,采购,市场,1,2,3,4,5,电空调,纵向独立 横向紧密,集热器,氨机,储热器,纵向独立 横向紧密,纵向独立 横向紧密,纵向独立 横向紧密,纵向相对独立 横向紧密,纵向独立 横向紧密,纵向相对独立 横向紧密,纵向独立 横向紧密,一,二,三,四,纵向独立 横
7、向紧密,纵向独立 横向紧密,纵向相对独立 横向紧密,纵向相对独立 横向紧密,新产品钣金件加工需要电空调钣喷车间代加工,10,，国内市场方面，产品组合、渠道和市场环节存在一定的交织；太阳能空调产品需要在一定程度上借用老渠道来开拓市场，但其他新产品组合均需要建立新的渠道来实现新市场的开拓，因此新产品与传统电空调在市场定位和渠道共用方面也存在较大差异性（2/3）,渠道,市场,4,5,电空调,集热器,氨机,储热器,一,二,三,四,国内,业务组合,蒸汽 发生器,五,电空调,现有空调市场,一,现有经 销商渠道,A,a,集热器,二,新市场（发电站）,C,氨机制热,三,新市场（锅炉替代）,D,太阳能空调,现有
8、空 调市场,现有经 销商渠道,A,a,合同能源管理公司,b,新空 调市场,B,储热器,四,新市场（化工纺织）,E,太阳能 热力站,二,新市场（二次能源）,F,四,五,二,三,四,经销商,d,合同能源管理公司,c,合同能源管理公司,b,合同能源管理公司,e,11,，国外市场方面，产品组合和目标市场与国内市场有所不同；另外，虽然新产品在老渠道上的共用性问题依然存在，但是考虑到外贸业务特性，渠道整合或者新建问题也只能在国外销售系统内展开（3/3）,渠道,市场,4,5,电空调,集热器,氨机,储热器,一,二,三,四,国外,业务组合,电空调,现有空调市场,一,现有渠道,A,a,氨机,三,新市场,C,太阳能
9、空调,现有渠道,a,新渠道b （新能源）,b,新市场（欧、澳）,B,二,三,四,新渠道c,c,12,综上所述，奇威特的多产品已经在采购、设计、生产、渠道和市场方面体现出较大的差异性，因此，我们认为奇威特即将步入业务多元化发展轨道，而此时管控模式和组织架构的选择不仅要着眼于当前业务的适应性，更要充分考虑企业多元化发展的远景构想,时间,2006年,2011年,2016年,奇威特愿景.,中央空调业务发展,进军新能源行业 实现多元化发展,资本运作 实现集团化,企业管理的重点,规范化管理,集团管控 管理能力的可复制性,战略管理 资本运作管理,13,目录,奇威特发展概述 管控模式选择 组织结构设计 下一阶
10、段工作内容 附件：标杆研究,14,然而，多元化程度、企业规模和企业发展愿景是决定奇威特管控模式选择的三大关键要素，基于奇威特未来集团化发展目标的假设，结合上述分析，我们认为奇威特应采取集团化管控模式来支撑未来3年多元化业务的发展,企业规模,多元化程度,发展愿景,小,中,集团化发展目标,大,收入3000万 人员300人 资产4000万,收入：3000万3亿 人员：3002000人 资产：4000万4亿,收入3亿 人员2000人 资产4亿,小:无多元化,中:相关多元化,大:非相关多元化,集团化管控,核心思想： “决策权上移， 经营权下移“,15,集团管控模式按照其集分权程度的大小，主要分为财务、战
11、略和操作三种基本管控模式,集分权关系设计,关键职能分析 关键职能的集分权关系设计 可行性分析,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 审计 R&D 采购/物流 品牌 文化 人事管理,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 审计 现金管理 文化 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,16,通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于电空
12、调业务应选择战略管理型管控模式，公司领导主抓战略控制权，而将经营权下放；而“经营权下移”也是对电空调业务进行权限划分优化设计的主导思想，同时需要全面预算管理体系的支撑,多元经营化程度,业务的国际化程度,战略地位,发展成熟度,专业化管理要求,管理形式,影响因素,低,高,全球,高,低,本地,低,低,高,高,17,通过管控模式的五维评估模型，正略钧策认为目前奇威特对于太阳能空调业务应选择操作型管控模式，公司领导对其进行相对集权的管理,多元经营化程度,业务的国际化程度,战略地位,发展成熟度,专业化管理要求,管理形式,影响因素,低,高,全球,高,低,本地,低,低,高,高,18,目录,奇威特发展现状 管控
13、模式转变 组织结构设计 下一阶段工作内容 附件：标杆研究,19,适用于集团管控模式的组织结构有多种类型，考虑奇威特尚处于多元化经营初期，我们不赞成基于资本纽带的集团化管控的组织模式，而建议采用经营层面集团化管控的事业部制组织结构；待新业务长成后，可以考虑成立集团公司,母子公司、控股公司结构,204 202 169,事业部制结构,204 202 169,混合制结构,204 202 169,公司,职能1,职能2,职能3,子公司1,子公司2,控股公司3,公司,职能1,职能2,职能3,事业部1,事业部2,事业部3,公司,事业部1,事业部2,职能,子公司1,控股公司2,适用于相关多元化、企业规模中等的企
14、业,适用于相关或非相关多元化、企业规模较大的集团公司,适用于相关或非相关多元化、企业规模超大的巨型集团公司,建议,20,奇威特于2011年1月底刚进行了组织结构调整，调整之前的直线职能制明显不适应未来业务的发展，但调整之后的“事业部制”组织结构只对一级部门设置进行了明确，其权责利、二级部门以及岗位设计尚未细化明确,奇威特,研发中心,生产调度中心,财务中心,质量中心,采购部,人力资源部,销售公司,进出口公司,行政部,大机模块车间,总装一车间,总装两器车间,风盘风柜车间,钣喷车间,太阳能项目部,太阳能制造部,。部,。部,总经理,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,
15、电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,调整前,调整后,常务副总,21,在对组织结构进行分析和优化设计之前明确一个问题：此组织结构设计方案是基于组织功能的设计，不涉及管理岗位、管理关系和管理权限，因此在我们的方案中不体现总经理、常务副总以及总监的称谓，也不对现有设置做任何建议，所以，相对于奇威特现行组织结构图，我们的结构图中不使用总经理、常务副总，而使用奇威特,示意,海尔集团,人力中心,规划发展 中心,冰柜事业部,冰箱事业部,洗衣机 事业部,财务 中心,文化中心,空调事业部,金融发展部,任命总经理,推荐副总经理,战略规划、投资建议,战略规划、投资审批,绩效控制,上报预算,思想灌输,
16、海尔集团对事业部的管控模式,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,22,新设置的一级部门的组织架构考虑了未来业务组合中产品多元化和市场区域多元化的特点，但没有体现真正意义事业部的“产品-市场”组合的特点，因此，属于准事业部制组织结构,调整后,各事业部拥有独立的采购、研发、生产和辅助体系； 销售公司和进出口公司是其内部客户；,两个销售公司分开源于区域多元化考虑； 两个销售公司负责电空调、太阳能空调系统及部件的销售；,“产品-销售” 完全分离,总经理,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,
