《某信息公司项目管理培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某信息公司项目管理培训教材（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),内部材料，注意保密,项目管理培训,中国电信集团黄页信息公司,2003年8月13日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,培训资料,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),1,内容,项目管理的一般方法 项目管理模板 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),2,项目管理的一般流程,1. 项目聚焦,2. 计划项目,3. 领导项目,4. 评估结果并提供反馈,明确建立的
2、项目在目标及资源方面可行，并有合适的负责人 . . .,. . . 为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础 . . .,. . . 为了以合适的资源实施整个项目，按期完成并培养技能 . . .,. . . 同时确保成效并改进未来的项目,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),3,远景目标和 领导能力,项目管理中会涉及6个组织管理层面,组织层面,说明,有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同,合适的人员（指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员）将履行监督，管理和实施职能,严格的问题界定、分析和对结果的评估,制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准,
3、组织架构,问题解决流程,业绩评估,人才培养,沟通,通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能,经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最新情况汇报并决定解决方案,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),4,项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面,远景目标和 领导能力,组织架构,问题解决流程,沟通,人才培养,业绩评估,严格按照项目范围进行 进行以事实为基础的深思熟虑的权衡,协调不同职能 防止资源外流,确定问题，并积极解决问题 确保质量,确保在最后期限前完成,与相关的小组成员/利益相关方公开地、迅速地解决问题,培养小组的凝聚力和技能,庆祝成功,捕获
4、并分享学习成果,根据目标评估结果,提供有建设性的业绩反馈 将项目管理作为一般的培训基础,广泛分享结果和学习成果,支持并加强远景目标/目标,确定所需资源/技能 建立专门的跨职能小组,确定里程碑和业绩衡量指标 建立激励体系,确保在最后期限前完成,协调工作计划，并在小组成员中建立沟通计划,提供关键技能的培训（如沟通） 通过外部资源弥补技能差距（如果需要的话）,选择领导者（项目负责人） 确定总体远景目标和范围,确定用户、合作伙伴和利益相关方 建立指导委员会，监督目标和进展 选择胜任的项目经理,确定问题/需求 制定备选解决方案，并进行优先排序 选择解决方案，并和利益相关方进行讨论,制定可衡量的、可信的和
5、明确的目标 分析成本/收益,向利益相关方介绍项目范围并获得支持,项目聚焦,计划项目,领导项目,评估结果并提供反馈,对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),5,阶段一：项目聚焦阶段的关键问题,工具,项目章程核对清单 项目管理组织图 项目管理中的角色和职责,高级管理人员/项目方面的关键问题,如何确定一个项目的“章程”，充分界定其范围？ 一个项目通常的组织架构是什么？ 项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么？,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),6,项目章程明确界定了项目目标，所需资源
6、和项目的里程碑,项目机遇： 对项目将抓住的机遇进行简要描述 负责人： 指导委员会： 项目经理： 利益相关方：,项目目标 项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？ 这些目标是否可以衡量？ 这些目标是否现实可行？ 不可量化的目标有哪些？,主要里程碑/活动 哪些是已知的最终成果？ 有哪些主要的里程碑或中期成果？,时间 项目必须何时完成？ 一些关键性目标必须何时实现？,资源 小组成员 所需技能 时间投入 跨职能支持（如信息技术、采购） 项目成本：$,我们可以利用哪些资源？ 谁控制这些资源？ 哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？ 是不是有一支专门的跨职能队伍？,项目背景 项目的理由/历
7、史背景是什么？ 已经做了哪些决策？,关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？ 利益相关方关心的问题是什么？ 是不是存在日程冲突的问题？,成本/收益分析 项目的潜在价值是什么？,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),7,项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展；指导委员会负责项目的监督指导,小组 A 小组成员,项目指导委员会,项目负责人,项目经理,小组 B 小组成员,小组 C 小组成员,支持人员,（如果需要）,角色和职责,定期审核项目进展 确定跨职能的问题 对不同的机遇进行优先排序 必要时进一步扩大项目的广度/深度 参与高层面解决问题 与其它项目相互协调 排
8、除障碍,确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序 任命项目经理 在指导委员会中起支持项目的角色 与项目经理一起解决项目中的问题 与利益相关方进行沟通 监督实施,规划项目 管理资源 进行小组分析 跟踪并评估进展 权衡各小组成员工作，制定建议 与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会 与利益相关方进行沟通,收集信息（事实和观点） 进行分析 制定建议 具体设计解决方案 对建议达成一致 说明行动计划 推动业务流程转型,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),8,阶段二：计划阶段的关键问题,高级管理人员/项目方面的关键问题 怎样制定一份工作计划？ 怎样设置项目里程碑？ 怎样
9、在一个高层面上跟踪团队进展？ 一个高业绩的团队有哪些成功因素？,工具 工作计划实例 里程碑 里程碑/时间安排实例 3. 一个良好团队的七个要素,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),9,1. 工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行动，有5大部分,描述 标志成果/任务,领域类型 文字描述 简单的名称，对成果/任务的描述,成果/任务,描述 （不一定有）,职责,开始/终结日期,优先排序,编号,允许对成果/任务有更详细的描述,文字描述,对每项成果/任务（既落实到个人）分配,主要职责应得到履行 适当的时候应被履行的业务，运作和系统职责（可有可无）,主要责任成果/任务开
10、始工作的日期 可以完成成果/任务的截至日期,开始日（可有可无） 终止日（必需有）,区分关键任务和次重要任务,必须有（对项目成功中的重要行动） 最好有（对那些项目中不太重要的行动）,为每一成果（任务分派一个号码以简化沟通，并使相应依赖的任务能直接认定）,编号,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),10,工作计划举例：明确成果/任务,编号,成果/任务,描述,主要职责,职责业务要求,职责运营要求,职责系统要求,起始驲,终止日,相关性,优先排序,情况,批注,HR1000,HR1100,HR1200,确定调查要求程序,与casey合作确保员工支持的质量,通过给PBS经理
11、的备忘录勾勒要求,HR2000,HR2100,HR2200,评估总体雇佣需求,收集初步的雇佣需求信息,通过经理所做研究决定初步技能要求,HR2300,建立优先权排序/要求时间,HR3100,HR3200,设计/编辑工作 说明（包括主要描述/业绩衡量）,雇佣招聘顾问,HR3201,制定最终工作说明,HR3202,HR3003,Simith & Jones和顾问一起审议工作说明,起草工作说明，提交经理审查,薪酬的批准,HR4000,HR4100,HR4200,HR4300,为主要招聘分派招聘渠道/战略,评估初期采购行动的结果,优化采购战略，缩小差距,重新配置国内外的机会,较成功的雇佣和目标比率,在
12、现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法,成果，任务和二级任务有助于 将大型目标分解为较小的，更易于管理的模块 分派职责 为最终成果计划开始和终止日期,任务：获得成果所需的有先后顺序的工作块,成果：由几个相似任务组成的宏观目标,二级任务：一项任务（可有可无）的有先后顺序的组成部分,描述：就成果提供额外细节（可有可无）,可有可无,HR3000,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),11,工作计划举例：优先次序，完成情况及批注,编号,成果/任务,描述,主要职责,职责业务要求,职责运营要求,职责系统要求,起始驲,终止日,相关性,优先排序,情况,批注,HR1000,HR11
13、00,HR1200,确定调查要求程序,与casey合作确保员工支持的质量,通过给PBS经理的备忘录勾勒要求,HR2000,HR2100,HR2200,评估总体雇佣要求,结合管理人员所作的初步人员编制收集信息,通过经理所做研究决定初步技能要求,HR2300,建立优先权排序/要求时间,HR3000,HR3100,HR3200,设计/编辑工作 说明（包括主要描述/业绩衡量）,雇佣招聘顾问,HR3201,制定最终工作说明,HR3202,HR3003,Simith & Jones和顾问一起审议工作说明,起草工作说明，提交经理审查,薪酬的批准,HR4000,HR4100,HR4200,HR4300,为主要
14、招聘分派招聘渠道/战略,评估初期采购行动的结果,优化采购战略，缩小差距,重新配置国内外的机会,较成功的雇佣和目标比率,在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法,综合分析项目的优先级、项目进展状态和项目表现使项目经理可以 以最重要的项目成果/任务为重点 获得其状态的有关信息一级了解其它情况,HR2200属于“必须有”，重大关注，要求评价,HR2301属于“最好有”，延迟，无需评价,必须有,必须有,必须有,必须有,必须有,必须有,必须有,必须有,必须有,必须有,最好有,必须有,必须有,必须有,完成,完成,及时,关注,完成,重大关注,关注,及时,及时,延迟,及时,关注,及时,10个经理中的1个已完成技术
15、分析，5个尚未开始，HR提供额外需求帮助经理,3/14Mtg w/薪酬取消，5个未确定的候选人很优秀，努力工作以尽快重新安排会议,必须在内部和外部之间进行决定（外部招聘或内部招聘）,标成红色，以吸引项目经理的注意,评价提供关注的额外细节,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),12,只有当工作小组的领导能够完全理解、运用工作计划，使之按时更新，工作计划才发挥其效果,在工作计划开发初期，为工作组领导提供强有力的指导，以保证对结构和内容的共同理解 强调工作计划对交流、情况报告和高级管理更新的重要性 每周更新工作计划 确定终止日期是否可行 检查每一成果/任务的情况，进
16、行更新 增加新成果/任务 色彩更新（优先排序）,团队领导,工作计划的定期 更新和优先,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),13,项目开始,可测量的挑战性目标,里程碑,2.通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解,有哪些里程碑 为什么有里程碑 出现里程碑频率有多大,里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等） 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动 可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况 里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块 里程碑驱动项目团队组织和计划流程 里程碑的所有者会觉得其职责明确 里程碑的数量和时间安排取决于具体项目 一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1-3个月之间,C
