杭州某银行经营管理诊断分析报告

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1、杭州XX银行人力资源项目启动大会,杭州XX银行 经营管理诊断分析,中国四达测评咨询中心,杭州XX银行经营管理诊断分析,日期 (Date): 2005.8,我们怎样认识自己？,未知区,盲目区,隐密区,公开区,企业自我认知的窗口模型,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,日期 (Date): 2005.8,员工对杭州XX银行的认知分类,肯定性认知,建设性认知,客户服务意识需要提高的 一个要认识到危机和思考核心竞争力的 必须要有长期发展规划的 急需进行改革的、不断完善 历史包袱多，思想需解放的 应该大力提高知名度的 应该提供更多更好服务的 能力有待提高的 在技术支持，服务完善方面尚需加强的 一

2、个机制有待完善的 还要开拓更多中间业务的 急需改革传统经营机制和思想的 管理层还需进一步提高的 凝聚力需要加强的 人员素质相对低下，需要进一步提高的 需要先进理念，先进管理模式注入的 培训还要进一步加强的 部门和支行发展要进一步加强的,客户在银行员工自己的眼里是一家有活力的 在乡镇企业眼里是一家可以信赖的银行 充满区域竞争力，充满挑战性的 机制完善、定位清楚、快速发展的 具有凝聚力和吸引力的 能在自己的服务领域内更好发展的 有个性的，能自主发展的 务实、创新、合作快捷、便利、优质、高效的 杭州市服务态度最好的 有较强市场营销能力 管理层秉公办事的 有特定竞争优势的 发展潜力较大的 充满生机，企

3、业与员工价值观一致的 城郊结合部最好的 公正、透明的 管理阶层有个性的,1,2,日期 (Date): 2005.8,否定性认知,否定性认知,管理素质相对差、管理人员思想保守性 缺乏创新,观念陈旧的 执行能力上有一定困难 还不具备金融产品的研发、推广能力，还没有真正实现现代金融企业的银行 客户较少 人力资源缺乏 金融产品较少的 市场定位不明确，处于夹缝中 地域差别大，考核不尽合理 人际沟通不够 没有鲜明个性的 服务不到位的 封闭性的 管理机制还不完全的 人际关系较复杂的,否定性认知,缺少企业文化的 操作流程落后的 除了老农民，新农民也不上门的银行 感觉不到鲜明特点的 没有团队精神的 管理层与经营

4、层存在意识差异的 对管理层有利的、对职工充满挑战的 没有很好的整合的 缺乏相应考核机制的 缺少活力及创新的 急功近利 有一定局限性的 人员结构不尽合理的 年龄结构老化的 知名度不够高的,否定性认知,在居民比较集中的地区没有知名度 与其他银行业务无法比较的 薪酬分配不合理 在银行业是3等银行 企业文化有待提高的 一切都在混乱中的 业务品种单一的 不够灵活的 办事效率低，缺乏合理秩序 群众基础狭窄的 地处农村信息闭塞的 市场占有率不高的 个性化不强的 依附于地域优势，各硬软件设施不足以参加竞争 与其它商业银行相比有一定差距的,3,3,3,日期 (Date): 2005.8,中肯性认知,给人以比较小

5、而不能保证安全的 压力大活力强机遇多 充满挑战积极向上 夹在众多竞争力很强的银行中间的 在不断探索不断改革向前发展的 股份制但又不是很明确的股份制 是有些基本业务没有开展的 不求大而全，只求小而精的 个性略显的 一家正在转变经营机制经营理念的,中肯性认知,改革思路明确执行力度欠缺的 在巨大的竞争压力下不得不进行改革，而改革必须的 定位明确发展面临挑战 相对于其它银行在服务质量、水平、态度上都有一定差距，但却具有天然的地缘的 学习新的管理和发展 人际关系还算融洽，但利益纷争大的 处于一个竞争激烈的环境中的 最老又是最新的 走上新的发展之路 正在逐步规范发展 正在创建核心竞争力 正在寻找市场定位的

6、 一个努力适应市场的小孩 一家管理水平在逐渐提升的 在年轻一代中认知度较低 是一家正在迅速发展中的,服务三农 扎根于杭州本地的 是一个地方性银行 一个来源于农村信用社的 服务于中小企业自然人农户的,表层性认知,4,4,5,日期 (Date): 2005.8,日期 (Date): 2005.8,日期 (Date): 2005.8,企业自我认知面临的挑战,积极思考,积极思考,日期 (Date): 2005.8,站在什么样的高度，从什么样的视角,以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”的一个现实的节点性问题。,提出

7、了一个杭州XX银行经营管理诊断分析的基点,诊断分析的思路,日期 (Date): 2005.8,对杭州XX银行的运行机制、管理水平、发展能力有什么样的要求？,战略方向使命追求,我们需要转变的观念？我们需要提高的能力？,区域市场竞争环境,在变革中如何克服传统机制下的组织惯性，解决变革发展过程中的问题？,体制变革发展阶段,问题是在发展中产生的，也必然要在发展中解决。问题聚焦问题表现原因分析,积极心态发展导向,薪酬绩效体系作为杭州XX银行的激励机制必然与杭州XX银行的观念、文化、战略、结构、流程、制度、业务紧密关联。,项目导向系统关联,诊断分析的思路,日期 (Date): 2005.8,诊断分析的思路

8、,在什么样的高度，以一种什么样的心态看待杭州XX银行的现在与未来，就成为杭州XX银行来回答“她是一个什么样的企业？她应该成为一个什么样的银行？”,战略、文化、流程、结构、营销 沟通、领导力、薪酬、绩效、人才,十个分析维度,战略方向使命追求,区域市场竞争环境,体制变革发展阶段,积极心态发展导向,项目导向系统关联,归纳,演绎,日期 (Date): 2005.8,诊断分析的过程,外部资料收集 内部资料研读 项目启动 执行计划编制 时间： 7.12-7.15,日期 (Date): 2005.8,诊断分析结论,优势认知 问题分析,日期 (Date): 2005.8,资产结构优势。不良贷款率低、资本充足率

9、充裕（13.54%），具有较强的风险抵御能力和规模扩张能力；存贷比例较低，为信贷资金的投放提供了资金支持。 区域市场的优势。客户结构特点为错位竞争提供了在位优势，业务结构对宏观经济周期不敏感，不会出现较大的波动风险。 良好的社会资本优势。点多、面广、人员熟，积累了良好的社会资源，具有独特的人缘、地缘、亲缘优势，在业务拓展方面具有交易成本低的优势。 个人业务能力优势。信息优势、产品优势以及灵活的信贷机制为个人业务的拓展提供了潜力。 利率机制灵活的优势。信用社体系的利率市场化程度高，有利于产品定价优势的发挥。 网点优势。 扁平化的组织模式，决策链短，为快速的市场反应能力提供了基础。 理性发展能力。

10、高层决策者对XX银行前瞻性的深度把握能力以及突出的战略规划与决策能力，赢得员工的认同。 积极变革促进发展的心态。员工渴望通过变革来推动组织发展的心态以及对XX银行未来发展的信心成为XX银行发展的内在动力。 员工的敬业与忠诚。,杭州XX银行整体优势,日期 (Date): 2005.8,战略发展,业务流程,组织结构,营销发展,薪酬管理,绩效考核,人力资源,企业文化,沟通机制,领导力,杭州XX银行问题分析,日期 (Date): 2005.8,战略发展,XX银行的发展战略处于战略构想战略规划的过渡阶段,目前银行的发展战略只是停留在过渡阶段，真正在实施过程中并没有深切灌输到员工的发展理念当中，而且，战略

11、实施缺乏必要的控制,日期 (Date): 2005.8,战略发展,银行战略目前还未成为员工的行动指南，而且总、支行员工对战略的了解程度相差悬殊,A、还没有听说过，觉得不太可能 B、只是一句宣传口号，没有感受 C、现在的能力与这一说法差距太大 D、想到这一远景就觉得很激动，但不知道什么时候能实现 E、已经成为许多员工行动的指引，激励着我们的工作,杭州XX银行员工对战略定位的认知图,百分比,总、支行员工对战略规划的了解占各自总人数的百分比比较 数据来源：问卷统计数据，其中总行120人，支行568人,支行,总行,日期 (Date): 2005.8,战略发展,核心竞争能力因竞争环境动态变化而趋于弱化，

12、同时管理机制成为战略执行的瓶颈,日期 (Date): 2005.8,战略发展,超过半数的员工认为业务创新能力不强是制约银行发展的首要因素,日期 (Date): 2005.8,战略发展,战略控制职能的弱化使得战略实施成为问题,战略控制是战略成功实施的最重要保证，缺少控制的战略将难以真正过到目标,日期 (Date): 2005.8,战略停留在口号层面，对员工的工作、部门的职能没有影响。 战略停留在高层，因为高层认为底下人不需要了解。 制定了战略，而且上上下下都清楚了，但很多人口是心非，根本不认同这个战略。 大家都认同公司的战略，但它是错误的。,组织结构与经营战略的矛盾 战略实施与人才匮乏的矛盾 战

13、略评价的问题,战略制定与实施的问题,日期 (Date): 2005.8,要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。 在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。 战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三

14、至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。,企业发展战略的5个要点,日期 (Date): 2005.8,战略发展,业务流程,组织结构,营销发展,薪酬管理,绩效考核,人力资源,企业文化,沟通机制,领导力,日期 (Date): 2005.8,什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 现有流程问题产生的原因是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 对现有流程继续执行下去的后果进行思考：看流程如果继续下去将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？ 怎样的流程才能为XX银行提供

15、更多的管理优势？,业务流程,现有流程 评价诊断方法,评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据访谈结果及已有的最佳实践，判断业务流程中出现的问题,流程分析 主要工作,流程分析与诊断一般要注意以下几个方面的问题：,日期 (Date): 2005.8,业务流程,银行业特点,货币、信用同质化,竞争激烈,风险高,要求市场反应灵活、速度快，流程的市场反应能力要强,在流程设计中注重KPI指标的设计，用以控制风险,银行间竞争优势的差别实际上源于各自的业务流程,但是在杭州XX银行的流程诊断中我们发现，杭州XX银行的流程设计并不是以客户为导向进行设计的，而是以职

16、能部门为导向进行设计的 流程设计没有真正体现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念,杭州联合确定了“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，以适应快速变化的市场 杭州XX银行将职能部门按照前台、中台、后台分设，体现“内部客户”的观点，以体现客户驱动的流程设计 支行为营销中心，总行为服务支持中心,XX银行根据银行业的特点确立自己的经营理念，但流程设计却并非以客户为导向而是以部门为导向,日期 (Date): 2005.8,业务流程,年度经营计划流程,年度经营绩效计划的制定、分解、监控、调整等活动缺乏闭合,年度经营计划分解依据，方法不细化； 任务分解后，没有服务意识，只有考核行为；,年度经营计划确定时，没有对支行的区域经济状况、竞争状况、所需支持进行全面的分析，只是根据支行粗略的预测和前3年的经营指标的完成情况来制定计划，任务分解的依据不够细致、合理； 没有就任务分解原因和支行进行很好的沟通，支行认为总行的规定过于硬性，有的支行认为有时分配的任务竭尽全力也不可能完成，但也只能服从总行的分配 最后给支行传达的