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1、学习内容,一、什么是领导 二、为什么要做教练式领导 三、教练式领导的实质 四、教练式领导工作方法 五、80、90后管理,领导的定义,领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。,整合资源以达成组织目标的活动,内部控制,内部激励外部调适,外部适应,Lead：领导活动,leadership领导者：领导活动的实施者,什么是领导,领导力,领导力：个体或群体在领导过程中发挥的领导作用。 领导力的实质是获得下属追随的能力。,领导作用的机制,人们之所以愿意追随、服从领导者，是为了减少风险和趋利避害的需要，由于风险意味着未来损失的不确定性，因此，领导作用的实质或者是基
2、于理性的风险规避机制，或者是基于信任和愿景的目标激励机制。,信任和愿景,基于职位的领导作用简单、直接、马上生效但不能体现被领导者的愿望，是较低层次的领导；基于信任和愿景的领导作用能够更有力的激发追随者的内驱力，是更高层次的领导。 命令是最低层次的领导形式，宗教信仰是最高层次的领导形式。,领导特质,贡献第一,1、工作结果 2、培养人才（明天所需的人才） 3、树立新的价值观和对这些价值观再确认,知人善用,1、用人所长 2、容人所短,时间管理,1、观察时间，记录时效 2、消除时间浪费的行为 3、自由时间进行统一管理,要事第一,1、优先的事优先做 2、一次做好一件事,行为特征,真诚 有前瞻性 有能力（
3、兔子的故事） 有激情,不同的领导方式,命令式领导的方式是照我说的做 榜样式领导是像我这样做 愿景式领导是跟我一起做 关系式领导说你们商量着做 民主式领导则问你想怎样做 教练式领导最特别，有你有我，是我教你做,为什么要做教练式领导,职场感悟： 下属感谢和怀念上司不是给了他多少工资，而是在于你教会了他什么。 提升部属能力，达成绩效 完善部属人格，造就人才 教学相长，提升领导水平 提升团队凝聚力和自身影响力 美国公共人事管理对企业只采用培训与采用培训加教练的效果调查比较表明，培训能增加22.4% 的生产力，而培训加教练可以提高88%的生产力。,历史上的教练式领导,教练的职业特征,教 练 比赛 运动精
4、神,教,教练式领导首先要“教”。你要教别人,首先自己要会。 -内行 英特尔公司前CEO安迪格鲁夫说:“一个教练应该曾经是个好选手,因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。“ 不仅要教怎么做,还要教为什么。 他从来不对球员说:“这就是我的方式,你就照着做“;而是说:“我们要这样做,原因是“,练,要严格训练下属。下属遇上一个教练式领导,当时不见得会认为是幸事。 在工作中有些技能,只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握,而通常你不会去做。 技能技巧是练出来的。 把简单的招式练到极致就成了绝招。,比赛,首先考验团队建设。团队建设就是用人之长,发挥每个队员的长处;让队员互相配合,做到一
5、加一大于二;最重要的是,要打造凝聚力,让团队为了共同的目标,发挥集体的威力。 比赛还考验决策和失败。 引导员工自己和自己比赛。,运动精神,运动的目的不是赢,而是更快、更高、更强,挑战极限,发挥潜能。 运动精神追求卓越。,基本教练模式,教练对话 教练没有答案； 教练通过问话来使对方清晰； 教练内心有问话的框架； 教练凭直觉给予回馈。,教练的四项基本能力,聆听的能力 发问的能力 区分的能力 回应的能力,聆听的能力,出发点(动机) 假设(信念) 情绪,聆听什么,事实：是已经发生的，不可改变的 情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张、无奈 信念：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的观念 矛盾：他在
6、讲他要的目标和目前情况的差异； 障碍：没做到目标的障碍是什么，在哪里 迁善：是他选择一个更好的通道达至目标,聆听时常出现的不良习惯,一边听一边批判否定 一边听一边演绎,实际是听自己的 选择性地听自己喜欢听的 只是外表装听 半途中断聆听，急于表达己见 心存戒备，带个人判断 寻找对方的弱点,发问的能力,更有方向更有效聆听 帮助教练进行有效区分 反馈区分的一种形式,发问的目的,了解情况 厘清思想 激发可能性 启发创意,发问的方向,资料/事实 心态/信念 启发性/可能性 挑战 / 激励 计划/成果,资料/事实性问题,目的是掌握对方的一些资料和了解对方的实况. 当时的时间、日期、人物、地点，甚至环境、工
7、作状况等都可能是一些关键因素。 在公司你服务多久了？ 你上个月的收入是多少？,心态/信念的问题,用作了解对方的固有信念、价值观、行为模式、性格等等的问题。 例子： 你认为他这样做是什么意思？ 你不愿意主动与他沟通的原因？ 你为什么不想转到客户部？,启发性/可能性问题,是一种开拓思路、促进新发现的发问方式，目的是以期从对方的答案中寻找新的可能性 例子 如果你是老板，你会如何处理类似的问题？ 除了这些方法（原因），还有什么可能性？ 对于这个问题，你还有什么新的提议吗？ 在你以往的工作中，还有什么不同的做法吗？,挑战/激励性问题,这类问题一般是对一些目前尚未发生的事情或未知的结果挑战或激励作出行动的
8、效果 例子（挑战） 假如他还是不愿意跟你沟通，你会这样做吗？ 既然你的目标达到80%，你可以更快完成你的计划吗 例子（激励） 如果这次合作成功，有什么好处？ 如果这件事一定会成功，你需要怎么做？,计划/成果性的问题,在发问过程中最后一步，目的是确认对方的承诺及他是否有清晰的计划创造成果 例子(记录并确认） 你决定怎样做？ 你会在什么时候做到？ 你会做到多少？ 你想要的成果出现在何处？ 你需要做什么才可以达到目标？,发问的出发点,启发性 保持中立的态度 愿意探索新事物 更多不同的观点 有可能性的 存在共赢的关系 引发创造,发问常见的问题,想告诉别人你的想法,但包装成问题（咨之以计以观其谋） 心里
9、已经有答案,却想让对方回答你的答案 对别人会回答什么并不关心 参与的好处：共识、配合、消除异议,发问是温柔的一个指标,镇定 冷静 受控制 发问 乐助 有礼 感恩 仁慈,区分的能力,区分的目的 1、厘清事实与个人演绎 2、让对方洞悉自己心态、信念和处事模式 3、让对方看到可能性 区分的方法 1、专注的聆听 2、有方向的发问 3、厘清差异,事实vs.演绎vs.真相,目标vs.成果vs.渴望vs.障碍,区分的方向,区分的例子,甲部门主管：“乙部门的主管找到一个各方面素质都高的员工，而丙部门的员工，培训比我们部门多，我们当然做得不好！”,区分的例子,事实/演绎/真相 事实：做不好 演绎：条件不够 真相
10、：我们还不知道，要当面求证 条件不够是不是等于一定做得不好？,区分的例子,渴望/障碍 渴望：自己是想做好的 障碍：有乙部门和丙的条件才行 你为自己做好设置了很多条件,区分的例子,目标/成果 目标：将自己部门做好 成果：想不被指责、不承担 我们大家都接受您的解释了，你是否就可以完成目标,这就是你的目标吗？,回应的能力,回应的目的 1、反映被教练者言行不一致之处 2、让被教练者清晰目标与成果的差距 回应的重点 1、有事实根据 2、突出重点 3、指出对方在心态与行为上出现的差异 4、嘉许对方的成果 5、给予建设性的回应而不是批判,对方拒绝接受回应的理由,我本人不是这样的。 此时不是适合作回应的时候。
11、 接纳赞美，拒绝面对弱点 你是故意为难我的。 我以前是这样，现在已改变了。 没有人了解我，他们都误解我了。 别人忌妒我的成就。 你搞错人了，那不是我。 你不理解问题所在。 完全正确，但我不在乎。,教练配合回应的作用,获得更多客观的回应 教练的方向更集中和更清晰 激发对方的潜能 帮助客户认清现况 突出重点不在小事上吹毛求疵 定出具体改善行动计划,80、90后管理,特点： 自我：主张自我的权利，缺乏感恩之心 张扬：喜欢表现自我的机会 贪玩：不喜欢日复一日的工作，喜欢变化 面对压力：抗挫折能力弱 实质：教育缺失，缺乏关爱，培训不够 自杀案例和人不劳动，天诛地灭,中国人的心智模式,反应太快 表达清楚
12、客观事实 自我保护,管理方法,约法三章： 约法在先，实现公司主动 员工培训：法律法规，规章制度教育 考核经录：让员工得100分，并承诺在行动中兑现。 违规记录及时 不仅可以防范员工再犯，还可以极大地规避“劳动仲裁风险”。 做好违规“员工的思想工作” 善待每一个离开的员工：提升凝聚力,解决问题,问题就是现状和基准（目标）之间的差距！是客观存在的某种事物。 好的问题：那些蕴含着好的答案的问题。 解决问题的高手：是能够定义好问题的人。 问题的归属：问题都是有所有权的。 问题的解决：问题所有者愿意解决。,情感沟通,诚则无敌 感恩员工,教练式领导,领导的不同,平庸的领导得过且过，要让开； 普通的领导因循守旧，要下来； 优秀的领导不断进步，要鼓励； 卓越的领导创新建业绩，要重用,
