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1、提升生产效率五大法宝,生产车间 作业现场,（十一）,课题：,1.5S及目视管理 2.作业速度 3.生产线平衡 4.快速切换 5.标准化作,法宝一:5S及目视管理,行动方案,在一般传统生产的企业里,要发掘或确认何处是瓶颈可能不容易,因为现场在制品到处堆放、每一工段每一个人看起来都在埋头苦干,加上工艺、动作未标准化，作业本身也尚未达到稳定化，所以无从找起！,最简单的方法是：查看哪一道工序或流程前面堆积着最多等待加工的物品或工作 如果看不出来，那就先做5S或生产运营流程优化 如果看不出来，那就只好导入IE手法逐工序测算动作时间，或者逐工序分析工作流量 关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化
2、、标准化、稳定化，才会好管理！,5 S 之 间 的 关 系,第1个S整理,区分“要用”与 “不用”的东西,第2个S整顿,第3个S清扫,将需要的东西 彻底清扫干净,第4个S清洁,第5个S素养,保持美观整洁,使员工养成良好习惯 遵守各项规章制度,将有用的东西 定出位置放置,SEIRI,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,5S管理看起来容易,真正实行起来却十分困难,只要是能彻底实施5S管理的工厂,不管导入任何其芳种的管理模式,都能实施得十分顺利,因为5S活动需要全体员工遵守整理、整顿、靖扫的规定。而且每一个人能自主管理，才能成功。,知易行难,行动方案,所谓的作业速度是指，根
3、据操作者的意志可以自由改变动作速度与标准速度相比较的结果。,为了达到无论是谁都可以以标准作业速度（100）进行操作，来考虑作业负荷（生产线的不均衡），以实现即使有人勤或轮岗等而下之情况下,都不会给生产造成压力,或影响产量. 因此,现场监督者要具备能观察作业速度的能力,(2) 对于作业速度的基本想法 工作的方法和机器的使用方法好还是不好作业方法(经验熟练度) 是否在努力 组长有必要掌握作业速度的水平,并进行作业指导. 人进行作业: 根据人的意志可以自由的改变速度的动作 伸手,抓,运,组装,放等 (作业速度的对象) 不能根据人的意志自由的改变速度的动作 焊 ,车削,焊接,老化等 (对象外),例速度
4、很快,但是动作路线太长 动作间的切换慢 动作的失误太多 作业的难易度 观察动作的速度时 所要求的注意力 使用身体部位 重量,动作执行程度 低,考虑对作业速度 的影响程度,(3)集体作业中速度的不均衡,有意识地努力的状态 作业状态 一般地进行工作的状态 快的状态与慢的状态之间相差:25% 从管理方法看:生产性相差25% 管量监督者有让现场整体处于高度的劳动愿望的义务. 一般管理状态的现场和处于良好管理状态的现场(劳动愿望高的现场)的作业速度的分布,提高作业速度-没有灾害发生由于改变了规定的作业方法而发生的,不会因为提高作业速度而对质量造成不好的影响. 降低作业速度也不会提高质理 以遵守规定的作业
5、方法的动作速度为标准100,作业方法的好坏会使作业速度发生变化,如果作业方法不好,会发生动作上的浪费勉强,差异. 所以,必须要改善作业动作,激发个人的劳动愿望有效地作用于生产中.,普通的作业速度为80,标准速度为100,在现场要求以标准速度进行作业,普通速度“80”：一边想着今天晚上吃什么？一边作业的速度。 标准速度“100”：想着认真一点干吧的时间的作业速度。 努力速度“120”：不投入相当大的努力产生不出来的速度,行动方案,透过生产线平衡分析手法，把握各装配工序的作业时间，并调查全部工序的 时间平衡，以改善作业时间较升技瓶颈工序,以提升生产线效率.,生产线平衡定义,生产线平衡: 所谓的生产
6、线平衡,简而言之就是各装配工序间的作业时间差距很小,或者说,各工序的作业时间差距缩小,越能够保持生产线的平衡. 生产线平衡分析的方法: 1.把握各装配工序的作业时间,并调查全部工序的时间平衡. 2.改善作业时间较长的瓶颈工序.,生产线平衡,、测定标准工时（即为周期工时） 各项操作应先将方计标准化，再订出各项操作之标准工时作为计算平衡之依据 b)、决定不平衡率 虽然目的在求其平衡，但是欲使不平衡率达0%事实上亦为不可能，而过于偏高则时间之损失亦甚为惊人。故通常应订一允许不平衡率作业调整平衡时之参考,生产线平衡,1、测定标准工时 2、决定不平衡率（N.B）目标为0% 不平衡率公式如下： （工序总数
7、*瓶颈工序之标准工时)-总工时 不平衡率= *100% 工序总数*瓶颈工序之标准工时 3、平衡率=1-不平衡率,生产线平衡演练题,范例 (1) (2) (3) (4) (5) (6) 标准工时(秒) 29 23 20 37 39 34 问题: 1.请计算上述范例之不平衡率(N.B). 2.请计算平衡率. 3.上述范例之不平衡率计算出来后,如数值偏高,是否有方法予以改善? 讨论时间:10分钟,行动方案,透过快速切换手法,减少因换线或换模时间过长,而降低 工厂生产效率.,换线(模)时间与批量大小的关系,何谓换模时间,模/工具放回 微调 调整 固定模具 定位模具 模具上架 模具移开 拆卸模具 搬新模
8、具 准备模工具 准备新模具,快速换线的方法,组装团间的换线时间,不是一分钟两分钟或十几分钟的事,而是要记上一个人换线的时间乘以一组多少人的总数,才是一个换线的真正时间.所以,我们必须要以快速换线换线来增加我们的产能.而快速换线需具备下列条件:,快速切换的思想步骤:,快速切换的主要着眼点是减少切换生产线停顿的时间,此种停顿的时间越少越好. 快速切换之改善作业步骤: (1)列出换线作业所需时间的详细内容 (2)收集换线所需时间 (3)将上述的时间予以区分为内/外作业时间 “内作业”需停机作业的项目 “外作业”不需停机作业时间,快速换模法推动进程,内部和外部的 操作没有分开,初期,1,2,3,优化各
9、操作,将内部操作 转化为外部 操作,区分内部及 外部的操作,内部 外部 内部 外部 内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,1.检查表 2.功能检查 3.改进部件 和工具的 运输,1.预先准备操 作条件 2.功能标准化 3.不见集成化,改进部件 及工具的 储存和管 理,1.平行操作 2.功能性夹具 3.调试的消除 4.机械化,换模问题之探讨,1.换模是一件即麻烦以浪费时间的工作.(不过可缓冲,偷得清闲) 2.换模时间长短是因为机器、模具、物品设计因素，一般都是这样换。 3.换模若是既麻烦又浪费时间的话,就将一周或一个月量一次生产再换模就好,可节省换模次数.,4.换模工具找了老半天.(东西工具
10、、叉车) 5.为了避免浪费正常班时间换模,多生产一点或停工至下班时间再换模. 6.换模要有技术,师傅与一般作业者就是不一样.,以熟练工来对应换模作业之问题,1.对机器结构功能,以及模具、刀具、工具、量具等构造及功能需有完备的知识。 2.对安装、卸除、定位、定中心、试模、调整等需有充分的技能。,换言之： 需要高度的知识与技能，不熟练工人几乎无能为力。 长时间训练熟练工 专门机器，专门人员负责。,法宝五:标准化,规定工具要摆放整齐,但场地在哪儿呢,虽然标准书这样规定,但为何就没人照做呢,这二个部门老是推来推去,怎么就没人勇于承但呢,行动方案,透过标准化将以往个人式经验及不规范的作业/流程,形成具体
11、的文件及数据 标准值,并训练员工成为公司一致遵循的行为准则,并由专责管理单位持续管理 改善之.,“标准化”的类型,“标准化”的类型,“标准化”的类型,作业段之间减少不必要的停滞时间,企业标准准化的效益,提升生产效率能 工序标准化,设标准，讲标准，用标准,企业标准化的效益,企业标准化的效益,提升企业形象 管理标准化,总结”标准化”的三个重点,标准化 就是- 准产品知识、工艺技术 由个人Knowhow转化为技术文件; 形成公司资产 将产品制造服务程序 由传统的不规范转化为进步的规范； 形成标准程序、标准规格,总结”标准化”的三个重点,将业务运营管理 由部门管理（纵向执行）转进为流程 （横向串接）的管理循环机制 形成自主管理文化,结 论,“困难”是成功的阶梯” 愈难做到的就代表愈难被模仿!也就是说:阻挡对手的竞争障碍/壁垒越高!所以说愈是困难的,就愈值得去做! 困难原本就是成功的阶梯! 下定决心、鼓起勇气踩着困难逐级向上，是成功的必然途径！ 裹足不前的人永远在山脚下徘徊！,成功的过程都是：,合理，合理，再合理； 不断厚植实力 直到速度够快，才可能起飞！ 只要对症下药、循序渐进 耐心耕耘必有收获！,Thank you !,
