提高企业竞争力的秘密武器

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1、,上海博顿咨询管理顾问有限公司, 姓名：向书洪 职称：咨询部经理,上海博顿咨询管理顾问有限公司,主 讲 人,质量管理活动的发展历程, 统计质量管理 -1940年代 实验设计（DOE） 目标管理 -1950年代 零缺陷 -1960年代 全面质量控制 -1970年代 全面质量管理 -1980年代 授予美国国家质量奖 以统计辅助管理 Six Sigma -1990年代,六西格玛（Six Sigma）来源（1/5）, “六西格玛（Six Sigma）”于1987年起源于美国的 摩托罗拉公司。 摩托罗拉（Motorola）公司是保罗 V 盖尔温 （Paul V Galvin）在1929年创建的。今天，摩

2、 托罗拉已经发展成为一个生产电子设备和电子零 部件的大型公司，年营业额超过300亿美元，员 工近13万人。1956年罗伯特W 盖尔温（Robert W Galvin）继其父成为公司总裁，并于1964年 成为首席执行官（CEO，Chief Executive Officer）兼董事长。,六西格玛（Six Sigma）来源（2/5）, 20世纪70年代，美国工业的西格玛的水平相当于二西 格玛，Cp = 0.67。到了20世纪80年代，美国工业的 西格玛水平前进了，相当于三西格玛水平，Cp = 1.0。 而日本在20世纪80年代早期即已达到四西格玛水平， Cp = 1.33，到20世纪80年代中期，

3、日本进一步发展 到五西格玛水平，Cp = 1.67。这对于美国无疑是一 个极大的挑战，故在20世纪80年代末美国摩托罗拉公 司提出其著名的“六西格玛管理”，参见表1-1。表中 的西格玛水平是指整个工业水平处于什么西格玛的控 制方式。,六西格玛（Six Sigma）来源（3/5）,表1-1 日本与美国工业西格玛水平的比较, 摩托罗拉公司在20世纪70年代末,发现日本同类产品 的质量远优于摩托罗拉。例如,1958年摩托罗拉通讯 部门的质量水平为四西格玛水平(相当于每百万次机 会不合格数为6210DPMO,参见表1-2),而日本已经达 到五西格玛水平(相当于每百万次机会不合格数为 233 DPMO)

4、,参见表1-2。为此，摩托罗拉领导人保罗 V 盖尔温及其高层管理人员曾经专门访问日本进行 调查研究，对日本的过程性能优于摩托罗拉大约一千 倍的现实留下了深刻的印象，故决定改进摩托罗拉的 过程性能至六西格玛（相当于百万次机会不合格数为 3.4 DPMO，参见表1-2）并期望在5年内弥补他们与日 本的质量差距。,六西格玛（Six Sigma）来源（4/5）,六西格玛（Six Sigma）来源（5/5）,表1-2 质量水平对照表,从市场营销观点出发，盖尔温先生需要利用新奇事物来吸引人们的注意，所以他很喜欢“六西格玛（Six Sigma）”这个名称，认为它听起来很像是一辆日本新型小轿车。这就是“六西格

5、玛”的由来。,六西格玛（Six Sigma）名称的由来,六西格玛（Six Sigma）方案的提出（1/2）, 摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动了其 六西格玛（Six Sigma）方案。1987年摩托罗 拉公司将这项新颖、具有远见的战略行动推 广到公司的其他部门，盖尔温先生特别强调 提出下列目标： 到1989年改善产品和服务质量10倍； 到1991年至少改进100倍； 到1992年做到六西格玛（Six Sigma）。,六西格玛（Six Sigma）方案的提出（2/2）, “六西格玛质量（Six Sigma Quality）”是摩 托罗拉命名的方案，与此同时还进行了与“顾 客完全满意”密切相

6、关的其他4项战略行动如 下： 全面减少周期时间（Cycle Time）； 领导生产和制造； 增加利润； 参与管理。,重视培训建立摩托罗拉大学,为了实施上述目标，摩托罗拉公司内部专门建立了所谓 “ 摩托罗拉大学（ Motorola University）” 进行了大规模的六西玛（Six Sigma）培训计划，对所有各级员工都分层进行培训，每年培训费用超过5000万美元。,领导是关键,为了保证上述计划的实现，摩托罗拉公司十分重视高级管理层的表率作用，自上而下，说服公司员工严肃认真地推行六西格玛（Six Sigma），真正体现了所谓 “ 头 QM（TQM，Total Quality Manageme

7、nt,头 为Total的谐音）”。,摩托罗拉推行六西格玛（6）成绩斐然, 时间不长，在仅仅一年多以后，到1988年摩托罗拉公司推行六 西格玛（Six Sigma）已取得下列非常可观的成绩： 在92亿美元的营业额中通过六西格玛（Six Sigma）方案估 计节约了4.8亿美元，而有些部门员工的六西格玛（Six Sigma）奖金竟达到工资的20%； 1988年第一家获得美国国家质量奖波多里奇奖（National Quality Malcolm Baldrige Award）； 接着于1989年又获得日本对制造业设立的日经奖（Nikkei Award）； 1991年制造成本节约7亿美元。而从开始推行

8、六西格玛以来， 摩托罗拉共节约了24亿美元； 截至1992年，摩托罗拉公司的大部分部门已达到六西格玛 （Six Sigma）水平，现在制造业的质量大约是5西格玛水平 左右，参见摩托罗拉首席执行官乔治M 费舍（George M Fisher）在1993的讲话。,六西格玛管理（1/2）, “六西格玛管理”是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过 程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理 方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 “六西格玛（Six Sigma）” 是：“改革世界顶级企业的突破性管理策略 （The breakthrough man

9、agement strategy revolutionizing the worlds topcorporation.）”。 “六西格玛（Six Sigma）”实质上是一项突出追求超严格质量（Super Strict Quality Requirements）和总体优化的系统工程,故称为“六西 格玛工程（Six Sigma Engineering）”或“六西格玛管理（Six Sigma Management）”。即：“把过程所有环节的油水都榨出来”。从系统的观 点来看，系统的任一环节解决本身的六西格玛课题需要用到什么科学方 法自然就采用什么方法，统计的或非统计的，不受任何限制。迄今六西 格玛管

10、理本身尚无统一的方法，但它确实是达到超严格质量管理的一项 范例。, 六西格玛管理不仅在许多美国的顶级企业，如：通用电气（GE，General Electric）、联讯（Allied Signal）、德州仪表（Texas Instruments）、杜邦 （Dupont）、花旗银行、福特汽车、美国快递、柯达等获得应用，而且逐渐转移 到欧洲和亚洲世界其他各地，如韩国三星（Samsung）、LG集团，法国施耐德 （Schnieder）等公司都要求本系统所属各公司开展六西格玛管理活动。目前，在 全球500强企业中有40余家企业在推行和实施“六西格玛管理”。 特别是美国通用电气表现得格外突出，GE于199

11、5年开始推行六西格玛管理，并且 青出于蓝而胜于蓝，仅用了5年的时间就完成了原定的10年计划，而GE的首席的 执行官杰克 韦尔奇（Jack Welch）也因此名满天下，被誉为全球第一CEO（首 席执行官）。韦尔奇根据他本人多年推行六西格玛的切身体会，将六西格玛归纳 成下面一句口号：“六西格玛：从用户出发，为用户服务（Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC）”.韦尔奇将六西格科学方法与用户的需求 直接挂钩，紧密地联系起来，从而产生了巨大的经济效果。从1981年他入主通用 电气起，在短短的20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了450

12、0亿美元，增 长30多倍，排名从世界第10位提升到第二位。他所推行的六西格玛管理、全球化 和电子商务几乎重新定义了现代企业。,六西格玛管理（2/2）,6& Motorola (一),6& Motorola (二), 6对Motorola所代表的涵意： 3.4ppm的不良率 （即：99.99966%的良品) 与“零缺陷”的距离有多少？ 作为TQM的衡量基准 Benchmark的比較基准,6& Motorola (三), “Motorola” 指出 “Data”(数据、资料)是满足顾客的关键： If we cannot express what we know in numbers, We don

13、t know much about it. （如果不能以数字来表示我们所知道的，我们则对它所知道 的就不多）。 If we dont know much about it, we cannot control it。 （如果我们对它所知道的不多，我们就无法控制它）。 If we cannot control it, we are at the mercy of hance。 （如果我们不能控制它，我们就只有靠运气了）。,Cost of Quality (COQ),据调查，要达到六西格玛的质量水平并非易事，目前绝大多数在行业内领先的大型制造企业其运作都在 3-4 西格玛水平，这意味着每百万个机会

14、中已经产生6210-66800个缺陷数，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%来进行弥补。服务业通常只能达到 12 西格玛水平。当企业的过程水平只达到 34 西格玛时，由于操作不当而导致的浪费、返工、退货、投诉和检验等原因，不合格质量的成本可能占营业额的25%以上。,1-10-100定律,在自己工作范围內，发现错误， 同时改正错误，成本最低。,由公司內其他部门同仁发现错误， 同时改正错误，成本较高。,被顾客抱怨服务产品质量不良， 成本最高。,何谓“ 6（Six Sigma）”（1/5）, 什么是希格玛（）? 希格玛（统计学中用来代表标准差的希腊字母）是用来衡量过程产品 质量的变差或分

15、配状况，即：控制过程的产出，将产出的变差控制在 一定界限之内。 什么是标准差？ 过程输出的分布宽度或从过程中统计抽样值(例如：子组均值)的 分布宽度的量度，用希腊字母或字母s(用于样本标准差)表示。 什么是变差？ 过程的单个输出之间不可避免的差别。变差的原因可分成两类： 普通原因和特殊原因。 固有变差 仅由普通原因造成的过程变差，由 R/d2来估计； 总变差 由于普通和特殊两个原因造成的变差，用s估计。, 普通原因： 造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值，在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分。亦称为：不可避免的原因、非人为的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、机遇原因

16、等。它是属于控制状态的变差。,何谓“ 6（Six Sigma）”（2/5）,过程中只有普通原因的变差,何谓“ 6（Six Sigma）”（3/5）, 特殊原因： 一种间断性的、不可预计的、不稳定的变差根源，有时候被称为可查明原因。存在它的信号是：存在超过控制限的点或存在控制限之内的链或其它非随机性的图形。亦称为：可避免的原因、人为的原因、局部性原因、非机遇原因等。不可让它存在，必须追查原因，采取必要的行动和措施，使过程恢复正常控制状态，否则会造成很大的损失。,过程中有特殊原因的变差,何谓“ 6（Six Sigma）”（4/5）, 普通原因与特殊原因的区别和差异, “6（Six Sigma）”即意为 “ 6倍标准差 ”，在质量上表示每百万个 产品的不良品率（PPM）少于3.4。换言之，3希格玛的品质水准相当于 1本书