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1、,内部资料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,马楠,华北科技学院 2010.12,PART.1,3,PART.1,前言 在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向 越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能 力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排 序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市 场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高 投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团 和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越 来越同质
2、化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 成本控制力的竞争。,开头语,当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地
3、产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。,房地产企业竞争,成本控制力的竞争,4,利 润,时间 (年),拿地就赚钱,阶段1： 资源时代,阶段2： 产品时代,阶段3： 品牌时代,客户关注质量 公司关注成本,关注 品牌与形象 理念与价值观,成本领先战略,成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段,内部资料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目成本管理中存在的主要问题,一,房地产成本控制体系的建立制度保障体系？,房地产成本控制的主要措施怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容控制什么？,二,三,四,内部资
4、料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目成本管理中存在的主要问题,一,房地产开发成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理中的几个问题,房地产企业在成本管理三大误区,三,四,到底谁是成本控制的核心部门？,4,一、房地产开发成本管理现状 目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是： 大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。 房地产开发的周期很长，如果被问及一个
5、项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置 地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。,房地产开发成本管理中的几个问题,5,1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而
6、忽略对“隐性成本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。,二、房地产开发成本管理中的几个问题,目前房地产开发成本控制的几个误区,6,管什么,三大误区,怎么管,行为偏差,三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区,谁来管,认识偏差,7,误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误
7、（谁来管）,长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门的员工只看作生产者。, ,广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。 企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。,全员成本控制,8,误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）,一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，忽视了对影响成本的控制。,另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。,全方位 成本控制,9,土地,设计,采购,施工,销
8、售,房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线,影响成 本曲线,比 例,该环节作业过程对 产品总成本的影响。 发生成 本曲线 价值链,发生成本： 该环节作业过程所 发生的成本。 影响成本：,成本控制的关键在 于控制影响成本！,10,误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）,成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。, ,成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。 考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。,全过程 成本控制,11,观 点 一 ： 合
9、约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优惠的工程承包价格。 观 点 二 ： 规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施工图的设计管理，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。 观 点 三 ： 现场项目部是工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。,四、到底谁是成本控制的核心部门？,正确观点,12,以上观点站在各部门的角度来看，都是有道理的，各部门在项目开发的不同阶段
10、对工程成本的控制都发挥了重要的作用，从建筑设计到各种土建设备技术参数的选用、从选材用料到合同评判、从商业谈判到现场的实施和控制，整体过程严格的控制才能有效把好工程成本关。 那么，我们要问：营销部门是不是控制成本的核心部门呢? 答案：是。那这个成本如何来控制？营销部门首先需要提出竞 争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点，分析对手楼盘的定位与档次，把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚了。楼盘档次描述清楚了，项目的成本基本上也就确定了，所以营销部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项目成本的高低。 从上述分析，说明工程成本控制是全程性的、是系统性的，工程成本的
11、控制需要各部门通力协作，而不是单独一个部门可以完成的。,四、到底谁是成本控制的核心部门？,内部资料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目成本管理中存在的主要问题,一,房地产成本控制体系的建立制度保障体系？,房地产成本控制的主要措施怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容控制什么？,二,三,四,13,土地成本及相关费用 前期性费用 城市基础设施建设配套费用（红线外大市政配套） 工程建安成本 室外工程配套及环境（红线内小市政） 公共配套成本 期间费用 其他 具体明细如下,(一)房地产项目开发成本管理的内容,到底我们该
12、控制 什么成本费用,14,(一)房地产项目开发成本管理的内容,14,(一)房地产项目开发成本管理的内容,15,(一)房地产项目开发成本管理的内容,15,(一)房地产项目开发成本管理的内容,16,(一)房地产项目开发成本管理的内容,(一)房地产项目开发成本管理的内容,(一)房地产项目开发成本管理的内容,19,土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。 前期费
13、用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。 城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经
14、统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。 三项费用：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。,(二)房地产开发成本（费用）所占总额的比例,土地及规划（面积）占50%； 营销占20%； 产品占30%,房地产开发各环节的利润构成,20,(三)房地产开发各环节的利润分析,按城市类型分: 一线城市:普通住宅25%左右;公寓50%左右;别墅100%. 二线城市:普通住宅20%左右;公寓30%左右;别墅80%. 三、四线城市:普通住宅15%左右 按开发企业类型分类: 大型房地产集团公司：25%以上 中型房地产公司：30%以上 小型项目公司：35%以上,21
15、,(四)房地产行业的平均利润水平(销售利润率),隐性成本,显性成本,内部材料。,22,（五）房地产项目开发成本应重点控制内容,项目开发进度控制 项目资金收支计划管理(现金流管理) 规划设计过程中固化的成本预控 合同管理,建安及工程成本 采购成本,显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等方面。,内部资料，机密,房地产开发项目的成本管理,Cost control in real estate project,房地产开发项目成本管理中存在的主要问题,一,房地产成本控制体系的建立制度保障体系？,房地产成本控制的主要措施怎么去控制？,房地产开发项目成本管理内容控制什么？,
16、二,三,四,23,由于房地产开发环节较多，涉及专业较广，很难由一个部门能够控制得住。因此，需要各个部门相互配合、信息沟通共同来完成。如何将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，需要建立一个目标成本控制体系。首先在项目开发前期，科学测算目标成本指标，再按照不同项目分解到各个责任部门，形成责任成本目标，辅以动态成本信息跟踪、监控、调整等措施，最终实现房地产成本的控制目标。,第一部分 到底如何控制 成本费用？,到底我们该 怎么去控制？,那么怎么实现房地产项目的目标成本控制呢？,24,(一)建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系,事前,事中,事后,责任激 励机制,目标成本管理体系,动态成本管理体系,成本后评估管理体系,责任成本管理体系,事前,事中,事后,责任与激励机制,26,树立全成
