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1、标标企业研究 区域公司对项目公司权责划分, 2 ,房地产标杆组织模式分析,深圳金地,深圳招商,合生创展,3,4,5,深圳万科,深圳中海,1,2, 3 ,万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,风险管控部,项目管理部,采购工程部,创新研究部,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,1 万科, 4 ,万科组织结构特点分析：优势,定位清晰,业务细分,管理强
2、势,前后端控制为主,管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）,细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。,集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革） 区域管理总部定位：业务管理总部 城市公司定位：执行一线, 5 ,万科组织结构特点分析：弱势,管理成本高,管理层级多,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注
3、重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。, 6 ,深圳区域公司组织结构,目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化： 1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司, 7 ,万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控,170多人11个项
4、目,运营监控线,产品线,管理线, 8 ,总经理,设计总监,设计部,财务管理部,成本管理部,魅力之城项目部,城市花园项目部,金色家园项目部,由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。,工程管理部,万科成都城市公司组织结构图,点评： 1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。 2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。 3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项
5、目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。 4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。, 9 ,施工方案审查 公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节 施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图 图纸变更管理及标注 计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报,项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04,
6、 10 ,工程总监,项目经理部总经理,项目经理部副总经理,项目经理部总经理助理,工 程 师,工 程 师,工 程 师,项目秘书,万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下：,项目经理部总经理,项目计划编制，保证符合公司经营计划 项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。 监控协调项目部工作。 监控和协调项目的所有工作和问题。,项目经理部副总经理,此岗位不是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作。,项目经理部总经理助理,承担项目施工
7、及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。,项目经理部现场工程师,承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。,项目经理部现场秘书,现场工作记录及档案的管理 项目竣工档案专项验收工作 日常文件收发流转及资产管理 运营协助工作，信息收集、汇总、 上报 日常行政服务工作,项目经理部核心职能,负责项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。,注：万科的项目部组织结构图, 11 ,中海集团组织结构,部门设置,人力资源部,营销策划中心,规划设计中心,总经办,审计部,财务资金部,信息技术中
8、心,投资发展部,效能监察部,发展管理部,效能监察部:下属公司营运效率监察 发展管理部:工程项目计划监管,2 中海, 12 ,董事会,总经理,综 合 部,投 资 部,合约管理部,置业公司,财 务资金部,营销策划部,客户服务部,发展管理部,项目部,设计管理部,副总经理,副总经理,公司副总经理,项目总经理,项目副总经理,合约造价师,工 程 师,工 程 师,项目秘书,注：深圳中海组织结构图,注：中海项目部组织结构图,点评： 1、中海对项目的组织结构模式目前为弱矩阵，项目部的组织结构和项目总经理的职能跟万科基本相同。以前项目的组织结构模式为职能制，2005年初开始实行弱矩阵的组织结构模式。 2、基于中海
9、良好的执行文化，中海的组织设计没有横向的权力和风险制衡，主要为纵向的权力和风险制衡，通过层级对风险进行控制。 3、中海的发展管理部的职能为报批报建管理和工程技术管理，合约部负责成本管理、工程采购、材料设备采购、招投标组织。,中海对项目的组织结构模式和万科基本相同，但风险控制方面跟万科比较其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化。, 13 ,金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上体现相关专业的集中管理,注：金地集团的组织结构图,3 金地, 14 ,金地组织结构特点分析：优势,卓越集团组织架构主要问题,部门设置精练,专业设置集中,决策科学化,6个部门完成对各区域公司或城市公司的管
10、理，管理成本较低，管理效率较高。 对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成,经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能 技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能 财务包括对战略采购、成本等管理职能,设置相关的专业决策委员会进行决策 完善的决策输入标准及决策评价标准, 15 ,金地组织结构特点分析：弱势,卓越集团组织架构主要问题,定位支持服务,管理一致性弱,专业管控较弱,弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加 一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等,集团没有对管控模式进行统一规划，造成下属公司的管理一致性较差 一些下属公司更多基于高层管
11、理者的经验而不是系统来进行管理,部分专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加了专业管理风险 管理审计如工程、合同、成本等比较弱化, 16 ,金地深圳区域对本市项目采取如下矩阵制的组织模式,注：金地集团区域公司组织结构图, 17 ,金地区域公司对外地项目，采取如下的矩阵制的组织结构形式，比较小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构；,注：金地集团区域公司下的城市公司组织结构图, 18 ,依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下 ：,注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图, 1
12、9 ,金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力 。,注：金地项目部各职能部门的名称、职责以及核心岗位设置图,点评： 1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。 2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目也不像万科那么多，所以在人力资源的储备上相对较强。 3、为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。 4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式进行探讨和思考，因为项目制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目经理越来越
13、成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。 5、金地各分公司的项目组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差别。, 20 ,项目总经理分（当项目经理是子公司高管时） =集团总裁分30%+总经理分 70% 项目总经理分（当项目经理非高管时）=总经理分 30%+主管副总分 70% 部门经理分=总经理分 30%+主管副总分 （100-30-X）%+项目经理 X% 其中：项目经理参与评分项目需事先进行约定，主要为进度/协作等与项目部关系密切的事项。 各部门下派到项目部的员工分=部门经理分 30%+项目总经理分 70% 其他员工分=部门经理或项目总经理分 100%,金地项目制考核模式, 21 ,金地另外一
14、区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公司不尽相同 。,工程管理 招投标管理 协调、配合成本、设计、营销、客服等相关工作 工作关系： 项目部每周应组织一次项目协调例会，各职能部门业务经理应参加项目的协调会议。,项目部核心职责：, 22 ,4 招商, 23 ,以下是深圳招商房地产项目管理体系，其组织形式为矩阵式组织结构，对项目实行集体决策和分级授权管理相结合的原则, 24 ,深圳招商房地产各专业委员会职责,策划设计中心,规划及建筑方案设计 初步设计 重大项目施工图设计 标准化设计推广,工程管理中心,工程实施指导、监督 工程项目技术支持 工程进度和质量监督,营销中心,项目市场研究/定位 项目营销策划
15、 项目销售推广,租赁中心,出租物业的策划定位 出租物业的招租推广,成本管理部,项目的成本管理 材料/设备集中采购 工程结算,财务部,资金计划审核 经营计划及财务预算 会计审核和税务策划 款项收付和成本控制,审计稽核部,项目稽核审计,客户服务中心,项目工程保修管理 项目维修实施管理 处理客户投诉,项目部,操作和实施项目建设和经营活动,总经理办公会,是公司项目建设的决策体系,公司专业委员会,在项目的决策体系中起决策和决策支持作用 指导职能部门开展工作,行政/人力资源部,人力资源 行政后勤服务及管理, 25 ,深圳招商房地产项目部基本组织与架构,点评： 1、招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组
16、织模式。 2、特别强化项目部的分权模式，即项目部是项目操作的主体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门。 3、项目总经理的权利相对较大，能力也要求较高，对项目的风险来说是一种挑战。, 26 ,深圳招商房地产项目部及项目总经理职责,1、配合项目定位和营销工作 2、项目规划设计及报批报建工作 3、项目施工过程管理 4、电气化、给排水等专业工作 5、预算及采购工作 6、财务运作及管理,项目部职责,1、负责项目具体实施和全过程管理，负责落实项目的质量、工期、成本三大控制目标。 2、负责项目部员工和工作统筹安排，确保正常运作和公司下达任务顺利完成。 3、参与项目实施的各关键环节，掌握各项目的现状及变化情况。 4、根据项目部各项要求召集项目部各种会议，及时处理有关问题，提高项目部的运作效率。 5、
