战略选择的分析工具

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1、战略管理现代的观点9 主编：任浩 清华大学出版社,rctan3,第11章 战略选择的分析工具,战略分析和选择不是一种精密 和纯碎的科学，它需要以 往的经验，判断和感觉,本章学习目标,掌握各种矩阵分析法的基本特征及其在战略选择中的应用 - BCG矩阵 - SWOT矩阵 - GE矩阵 - SPACE矩阵 - 行业生命周期 - QSPM矩阵,战略管理模型,内涵-对应第9章课件的“现象”224-225 战略分析和战略选择寻求能够确定公司实现其使命和目标的若干备选行动的过程。 结构-对应第9章课件的“分类”224-225 公司现在的战略，目标，加上外部和内部调查信息，为产生和评估可行的战略选择提供了根据

2、。,战略分析和选择的性质,原则-对应第9章课件的“抽象”224-225 除非是公司面临绝望的情景，否则，选择性战略应当是体现出增分的步骤，从公司现时的位置出发，向着理想的将来的位置移动。 途径对应上一章课件的“现象”224-225 选择性战略是跟过去成功的战略一致，是建立在过去有效的战略基础之上的。,战略分析和选择的性质,战略分析和选择不是一种精密和纯碎的科学 它需要以往的经验，判断和感觉 258,战略分析和选择的性质,这个过程应有各部门的很多人参与，这样能给管理者和员工很多机会去了解公司在做什么，为什么要这样做，从而更投入，更有方向地来帮助公司达成目标。 提议的可选择的战略应当写在纸上，然后

3、应当把它们进行排位。- 基于判断的战略选择的原始阶段-假设性 1 = 不应实行 2 = 可能应该实行 3 = 大概应该实行 4 = 绝对应该实行,产生和挑选战略的过程,产生和挑选战略的过程： 必须开发出管理得来的一套最有吸引力的选择性战略。然后确定各个的 优势，劣势，- 第9章的“适宜性” 折中，- 第9章的“可接受性” 费用，以及好处。 - 第9章的“可行性”,产生和挑选战略的过程,重要的战略成型技术能够被统合成一个决策框架，如图F 6-1所示。,(QSPM),综合性战略选择过程框架,第9章 适宜性,第9章 可接受性,第9章 可行性,开发EFE, IFE, 以及CPM矩阵的程序在以前两章已经

4、介绍过了。投入工具需要战略家们将主观性判断进行量化。在关于外部和内部因素的相对重要性的投入矩阵里作出小的诸决策 ，使战略家们更有效地产生和评估选择战略。 在确定适当的加权和级别时，良好的直觉判断总是需要的。,投入阶段 - EFE, IFE, 以及CPM矩阵,将判断力按照各关键因素切成小的“判断力小块”可以进一步了解和控制判断力的主观性带来的偏差或者风险。,投入阶段 - EFE, IFE, 以及CPM矩阵,内部因素评价(IFE)矩阵,T4-7 Mandalay Resort 集团的IFE矩阵,娱乐特征,结果,结果,竞争壁垒,价值链基本活动核心,强调短期结果,内部因素评价(IFE)矩阵,不管有多少

5、个因素包含在IFE矩阵里面，加权后的总分数范围从低端1.0到高端4.0，平均分数是2.5. 加权后的总分低于2.5较多的情形表明公司内部较弱，大大高于2.5的加权后总分表明公司很强的内部地位。 一个例子如下： 在此T4-7的IFE矩阵的例子里，该公司的主要实力是级别为4的4个因素；最弱的因素是级别为1的2个因素。加权总分为2.75，表明公司总体实力在(行业的)的平均水平之上。 在多分公司的情形，每一个自主独立的分公司或事业单位应该构造自己的IFE矩阵，各IFE矩阵然后统合起来开发出总公司的总体IFE矩阵。,T3-12 竞争剖析矩阵CPM,外部因素评估EFE,直接机会,竞争优势,直接威胁,产业政

6、策指引,市场舆论,社会舆论,内部因素评价(IFE)(EFE)矩阵,注意IFE跟EFE计分方法不同。 IFE：内部优势-34分；内部劣势：12分 EFE：外部机会-14分；外部威胁-14分 这说明，外部威胁部分中得分高的是“好事”。体现了风险也可能是机会的思想。,目标是新顾客,开发新市场重要,产品竞争力接近,战略有时候定义为公司在内部的资源和技能跟外部因素的机会和威胁之间进行匹配。战略成型框架的匹配阶段包含了5种技术，可以以任何顺序来使用： TOWS矩阵； SPACE矩阵； BCG矩阵； IE矩阵； Grand Strategy矩阵,匹配阶段,把外部和内部重要的成功因素配上对是有效地作出选择战略

7、的关键！ 例如，某公司有多余的营运资金(一种内部的实力)有可能利用有线电视产业每年20%的成长率(一种外部的机会)，其选择战略之一是收购有线电视产业里的一家公司。这种一对一配对是简单化了，在现实中产生每一个选择战略要进行多次连结配对。基本的配对概念见表T6-1。,匹配阶段,通过内部实力利用外部机会开发出来的战略是侵略性战略； 通过改善内部弱点同时避免外部威胁的战略是防卫型战略。 就像军队一样，要能攻也能守才能立于不败之地。,匹配阶段,匹配阶段 TOWS矩阵,TOWS,威胁-机会-优势-劣势(TOWS)矩阵 TOWS矩阵是很重要的配对工具，它帮助管理者开发4种类型的战略：SO战略，WO战略， S

8、T战略，以及WT战略。参看上页T6-1. SO战略是运用内部实力去利用外部机会。所有公司的管理者都喜欢这个战略。但是管理者往往要先遵从WO, ST, 或者WT战略，以便最后能进入运用SO战略的情形。也就是说： - 当一间公司有重大的内部弱点时，设法去克服它们，把它们转变为实力。 - 当一间公司遇到重大的外部威胁时，它将想办法躲避威胁，以便把注意力集中在机会上。,匹配阶段 TOWS矩阵,WO战略的目的是通过外部机会来改善内部弱点。有时候外部机会是存在，但公司的某些弱点使到无法利用这些机会。例如，市场对汽车引擎里头的控制喷油时间和量的电子装置有很高的需求(机会)，但是某汽车部件厂家缺乏制造这种装置

9、的技术。可能的WO战略是： - 跟某家有这种技术能力的公司合资，以此来获得这种技术； - 招聘和培训具有所需技术领域的人。,匹配阶段 TOWS矩阵,ST战略运用公司的实力去避免或者减低外部威胁的冲击。这并不意味着一间强大的公司应该总是正面迎战外部环境的威胁。例子之一是Texas Instruments公司运用出色的法律部门(内部实力) 就9间日本和韩国公司侵犯半导体记忆芯片专利(外部威胁)，收取了7亿美元的损害和侵权费。 WT战略是防卫型战略，旨在减少内部弱点和避免外部环境威胁。一间面临很多外部威胁和内部弱点的公司确实处于惶惶不可终日的境地。事实上，这样的公司可能要挣扎求存，兼并，固守，宣布破

10、产，或者选择清算。 图F6-3提供了TOWS的图示描述。,匹配阶段 TOWS矩阵,图F6-3用图示描述了TOWS矩阵。矩阵中有9个格子，最左上角那一个总是留空。左下2个分别列出外部的机会O和威胁T因素；右上角2个分别列出内部的实力S和弱点W因素。其余中右下4个格子分别是对应于外部和内部因素的选择战略SO, WO, ST, WT。,匹配阶段 TOWS矩阵,8个步骤构成TOWS矩阵： 列出公司关键的外部机会；每个机会编上号 列出公司关键的外部威胁；每个威胁编上号 列出公司关键的内部实力；每个实力编上号 列出公司关键的内部弱点；每个弱点编上号 把有关的适合的实力S编号跟机会O编号配对，计入SO格子里

11、 把有关的适合的弱点W编号跟机会O编号配对，计入WO格子里 把有关的适合的实力S编号跟威胁T编号配对，计入ST格子里 把有关的适合的弱点W编号跟威胁T编号配对，计入WT格子里,匹配阶段 TOWS矩阵,图F6-4提供了TOWS矩阵的例子，Cineplex Odeon是大型电影公司。 第5章提供的战略成型指南，能够帮助加强外部和内部因素的配对过程。例如，当公司有资金和人力资源去经销自己的产品(内部实力S)，而经销商不可靠或者不得力时(外部威胁T)，那么前向统合能够是有吸引力的ST战略。当公司有过剩产能(内部弱点W)，而所在基本行业的年销售和利润衰退(外部威胁T)时，那么同心多元化能够是有效的WT战

12、略。重要的是开发TOWS矩阵时，运用特定的，而不是一般的战略。,匹配阶段 TOWS矩阵,匹配阶段 F6-3,利用机会来克服劣势,运用优势来利用机会,运用优势来避免威胁,劣势最小化和避免威胁,匹配阶段 F6-3,11.1 行业增长率 市场占有率矩阵法 258,BCG,当一间公司的诸分公司在不同行业竞争时，就必须分别为不同分公司开发不同的战略。波士顿顾问团(BCG)矩阵和内部-外部(IE)矩阵特别提供给多部门/分公司的公司去形成战略。BCG矩阵在市场份额和行业成长率有关方面描述各部门/分公司之间的差别。相对的市场份额位置定义为某分公司自己在某行业中相对于市场份额最大的公司的比率。 相对市场份额位置

13、给定为BCG矩阵的x轴，通常中点设在0.5,对应于某分公司，它有相当于该行业的领袖公司的市场份额的一半。Y轴代表了行业的销售成长率，用百分比来测量。在y轴上的成长率百分比范围从-20%到+20%，中点是0.0。这种x轴和y轴的设定很常用。但对于某些特定的公司，根据情况可以另行设定。,匹配阶段 Boston(BCG)矩阵,一个BCG矩阵例子在图F6-7中可以看到。每个圆圈代表一个分公司，其大小代表了此分公司为整个公司创造的收益的相应比例。而馅饼切块代表了该分公司为总公司所创造的相应利润。 在BCG矩阵中的第一象限中的分公司成为“问题儿(Question Mark)”；在第二象限中的称为“明星”；

14、第三象限中的称为“金牛(Cash Cow)”；第四象限中的分公司称为“丧家犬”。,匹配阶段 Boston(BCG)矩阵,匹配阶段 (BCG)矩阵,高 中 低,各行业销售成长率 %,低,高 中,相对市场份额位置,问题儿 在象限I的分公司/部门有相对低的市场份额位置，然而竞争是在高成长的行业里。一般而言这些公司对现金需求高，但现金产出很低。这些事业称为问题儿是因为公司必须作出决定是通过密集型战略(市场渗透，市场开发，或者产品开发)来加强它们，还是把它们卖掉。(不要风险高的多向多元化-p228表9-1) 明星 象限II的分公司/部门(常称为金星)代表了公司最好的长期成长和盈利的机会。具有相对高的市场

15、份额和行业成长率的分公司应该获取实质性的投资，去维持和强化它们的主导地位。前向，后向，和横向统合；市场渗透；市场开发；产品开发；以及合资，都是这些分公司可以考虑的。,匹配阶段 Boston(BCG)矩阵,金牛 位置处于象限III的分公司/部门有高的市场份额，但是处于低成长的竞争行业。成为金牛是因为它们产出超过(它自己)需要的现金。它们常常是被榨取的。很多今天的金牛是昨天的明星。金牛分公司应当尽量长地维持它们强大的地位。产品开发或者同心多元化对于强大的金牛来说可以是有吸引力的战略；然而当金牛分公司变得弱小时，固守，或者放弃就变得更为合适了。(不要多向多元化) 丧家犬 公司的处于象限IV的分公司/

16、部门有相对低的市场份额和竞争在低成长或者没有市场成长的行业；在公司投资组合里它们是丧家犬。因为在内部和外部的弱小的地位，这些业务常常被清算，放弃，或者通过固守来削减。当一个分公司第一次成了丧家犬时，固守能够是最好的选择，因为很多丧家犬在经受了艰苦的资产和成本的瘦身之后，都能够卷土重来，活下来(turnaround)并能盈利。,匹配阶段 Boston(BCG)矩阵,BCG主要的好处是，它把注意力引向流动现金，投资特点，以及组织体各种分公司的需求。很多公司的分公司都一直在进化着: 丧家犬变成问题儿；问题儿变成明星；明星变成金牛；而金牛又变成丧家犬；以此逆时针方向循环。不多见的是，明星变成问题儿，问题儿变成丧家犬，丧家犬变成金牛，金牛变成明星(顺时针方向)。在有些公司，没有这样明显的循环规律。公司总是要设法取得像明星分公司这样的投资组合。 图F6-8