成本压缩工厂淘金课件

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1、,成本压缩工厂淘金 具有战略意义的管理活动 二零零七年四月 ,目录, 了解成本的结构与处理 成本压缩案例解析 成本管理观念变革 成本压缩实战框架,民营企业面对的问题,产品种类增加、批量减少、交货期缩短 原材料价格越来越高 供应商交货期不准时、品质不稳定 企业内部协调不良 生产过程遇到太多瓶颈 成品品质不稳定 不能按时交货 缺乏管理和技术人才 成本高过预算,企业运营过程存在许多浪费,时间的浪费 原材料的浪费 员工的工作分配与潜能的利用上的浪费 顾客索赔的浪费 过多的库存的浪费 设备的运用上的浪费 能源的浪费, 第一部分 了解成本的结构与处理 ,企业成本分类,我们决定进入何种 市场、产品、增值 服

2、务。我们的战略 定位是什么？,为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ 我们如何使资源配置最优化？,我们如何使资源配置最优化？,战略性,策略性,运营性,典型的成本管理方法,价值链分析,产品周期成本,目标成本,作业的预算,业绩评估,成本压缩,持续改进,盈亏平衡点分析,黄尾葡萄酒的战略布局图,高,低,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,黄尾,价 格,酿酒工艺 术语及奖项,陈酿 质量,葡萄酒 的名声 的历史,品味的 复杂性,酒的 种类,易于 饮用,易于 选择,有趣 和冒险,高投入 市场营销,运营成本的结构, 直接成本 -随着产量的增减正面波动的费用 间接成本 -随着产量的增减稍微增加的

3、费用 固定成本 -不受产量增减影响的费用,直接成本,原材料 直接人工 设备操作所消耗的能源 车间的消耗品 包装材料 运输费用,间接成本,间接人工 车间杂费 设备维修费 工厂水电费,固定成本,厂方租金/折旧费 行政薪金 销售费用 办公室费用 办公室配备折旧 财务费用,成本与利润,制造业的成本分析(计算FPC的成本结构),原材料 65% 直接人工 10% 消耗品与包装 3% 间接开销 4% 折旧 3% 固定开销 15%,第二部分:案例解析,案例1 舒服卫生巾的困惑！,舒服卫生巾制造公司,舒服卫生巾制造公司专门生产中低价的产品。中B是销量最大、竞争最激烈的产品。管理层现在遇到的问题是：竞争对手将价格

4、压到低过标准成本10%，而海外顾客最近来了一张大订单要求公司根据竞争对手的价格接单。 身为公司总经理，你是否会接单？ 根据财务部的数据，请做明智的决定，并将决定的理由说明。,B类产品标准成本,制造中B的设备利用率,盈亏临界点 固定成本总 额 每单位产品的贡献率,=,盈亏临界点,成本结构差异的价值分析,讨论案例2:某外贸皮带厂, 缺乏生产计划是浪费的源头 管理不当导致产能严重不足 原材料缺乏控制,浪费严重 现场管理不好导致巨大浪费,诊断结果,缺乏生产计划是浪费的源头,生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品 安排紧急订单-其它订单不能按时过完成,形成恶性循环 生产经理没有掌控车间进度-的足够交货

5、期的订单虽然提前生产但还是因某些配件延误做不成在品 一线主管没有制定订单跟踪计划生产进度管理失控 产车间只做每月产量报表领导层无法及时了解当天生产情况，造成生产进度失控,管理不当导致产能严重不足,主管不在生产现场-现场管理失控，工人劳动利用率不高 出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率 顾客延误样品的确认-耽误材料采购和生产的安排 采购供应经常出现“匹配”失误，缺配、外包加工有及时，缸原料的情况常常出现 由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料 皮带扣头供应商没有标准包装-采购交接数目经常不准确,原材料缺乏控制，浪费严重,画皮环节没有裁减标准边料浪费

6、很大 切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费 过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费 开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费 开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费,现场管理不好导致巨大浪费,每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差 各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能清楚地被掌握 车间半成品堆放不整齐时间成本的浪费 车间物料没有明晰分类放置需花时间寻找造成时间的浪费 各类原材料和成品的储存没有明晰的标识要用时需浪费时间寻找,举例：C1车间主管工作时间管理调查,工

7、人劳动力利用分析,举利:设备利用率分析,皮带外贸厂在成本压缩效积报表,第三部分：观念变革,在战略高度认识成本管理的控制 走出理论应用和实践操作的误区 打破惯例和常识、实现观念变革,概念认知变革 操作思路变革 关注重点变革 标准管理变革 管理执行变革,一、在战略高度认识成本管理和控制控制问题,归根到底，做企业只有两种战备，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,差异化战略,聚集战略,蓝海战略不是绝大多数（中国）企业的选择,打破行业惯例，创新行业价值曲线 进行自主创新，攻坚高端技术领域 蓝海战略-超越产业竞争，重建产业边界 红海战略-血腥厮杀，进行近距离“肉搏”,坚持成

8、本领先战略,五定五包:对工人-定产定质定耗定安全生产与劳动纪律定 零件加工单价, 对管理人员-包产包质包物耗安全生产与设备保 养包费用. 八大成本管理:采购成本技术成本质量成本消耗成本能源成本 费用成本财务成本人工成本 走出普遍的成本优势,建立独特的成本优势,走出先天的成本优势,建立后天的成本优势. 将作为企业决策的最高优先级别!,二、走出理念应用和实践操作的误区 善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具不以新旧和流行做取舍,产品短缺时代 泰勒的科学管理 工业工程技术（IE）,质量至上时代 全面质量管理（TQM） 六西格码 精益生产（JIT） ABC成本管理法 目标成本法,质量至上时代 全面质量

9、管理（TQM） 六西格码 精益生产（JIT） ABC成本管理法 目标成本法,实践操作避免的三种现象,1.成本压缩的效果不能测量 2.”按住葫芦起来瓢”5-1-1-12 3.成本压缩活动本身成为一种巨大的成本负担!,三、打破常识和惯例，实现观念变革,概念认知变革 操作思路变革 关注重点变革 标准管理变革 管理执行变革,概念认知变革 旧观念：财务意义上的成本概念 产品单位成本=直接成本+间接成本/产量+固定成本/产量 作用：产量决策、定价决策、取舍决策 价值：向前比较，支持大业务决策,概念认知变革,新思维：管理意义的成本概念 “管理成本”=直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本 作用：直接问

10、题、追板溯源、好时改进 价值：向后追溯，利于小管理改进,对管理无用的报表,管理控制有用的报表,通过管理意义上的成本概念,寻找成本陷阱,管理 意义 上的 成本 概念,4大显性成 原材料成本 人工成本 退货和索赔 特殊运输费用,5大隐性成本 时间成本 库存成本 应收账款成本 能源消耗 产量潜能,造成时间浪费的原因,制造过程中的浪费,创造价值的时间,不创造价值的时间（浪费）,作业的分类,改善不生产附加价值的作业，使其作业时间无限接近零,虽然是产生附加值的作业，但需要进一步的改善,发现浪费是管理人员的基本工作,第四部分：实战框架,动员和组织准备 成本诊断和分析 成本压缩的改进 差异监控和巩固 继续改进

11、和提高,一、动员和组织准备,要点 明确企业战略优势的抉择：成本领先 宣告企业领导持续进行“成本友谊比赛”的决心“火车要跑快，还需车头带” 明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的” 明确成本压缩改进活动的“游戏规则” 案例 松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组” 操作实务-成立成本压缩小组,操作要点1：树立成本压缩文化,心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变 关键点 领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化” 从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力 从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化 案例 百安居的节俭哲学 松下“cost d

12、own”-今天你“down”什么了！ 操作实务 设立成本改进看板,操作要点2：建立成本节省奖励机制,作用化学反应理论 化学反应需要有好的催化剂，培训、团队建设、成本压缩也是一样 关键点 成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员我工人 第一轮改正更多应侧重“拉动性”激励，而不是参与人员的奖励相关联 案例 某成本压缩项目成本节省金额的20%奖励给员工 操作实务 建立全员成本责任制 以成本节省金额为核心的奖励制度,二、成本诊断和分析,成本问题诊断 了解企业成本管理的控制方面采取的措施的效果 判断企业成本管理和控制方面存在的问题 根据行业的企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素 初步（定性）锁定

13、需要重点改进的成本浪费领域 成本水平分析 根据行业的企事业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型 计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域 初步改进设想 是否需要完美和改进管理体系 确定九大成本陷阱的改进顺序,1、统计数据分析,分析过去两年财务报表 -透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱（宏观） 分析过去两年的运营记录 -确定公司过去的运营绩效水平，包括原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等（微观） 调阅最新的库存报告 -掌握公司当前的成品、半成品与原材料库存情况 调阅过去两年的过程质量检查报告 -了解公司原有的质量控制程序 调阅过去两年客户满意度报告 -了解客户满意度水

14、平,2、企业现场观察,可用劳动力资源的使用效率 -通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率 机器设备的利用率 -评估用于生产目的的机器设备的使用效率 一线生产主管的时间管理 -对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录 -收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息 工人的业绩波动（不稳定性） -掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况,现场记录表单示意,3、问卷访谈,了解高层管理人员对公司的看法 -高层管理团队工作方向一致，对公司的发展至关重要 管理层和执行层关系评估 -评估管理层和执行层的关系 -发出如何改善管理层和执行层的沟通问题 -了解管理层和执行层对重要管理问题的看法 调查公

15、司的业务流程 管理层的个人访谈 -在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充,管理层调查问卷示意 工作流程描述 部门经理: 部门主管: 日期:,管理层调查问卷示意,确定成本浪费环节 分析成本陷阱根源,常用成本问题分析工具 流程分析法 鱼骨图法 价值分析法,过程容量分析 关键路径 时间线分析,4、成本问题诊断,改良前之运营流程,改良之后运营流程,确定需要分析的问题 确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序 采用头脑风暴法获得更为详细的原因 删除无用因素 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的因素 消除、减少或控制这些因素,举例：鱼骨图分析法,问题,主要因素,主要因素,主要因素,主要因素,次要因素,次要因素,次要因素,次要因素,5、成本水平确定 建立徇成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进,总量比例法 适用对象 小批量、品种订单式生产企业 产品种类繁多的生产性企业 固定成本在产品间不容易分摊 例如：家具、服装、印刷、补品,产品成本法 适用对象 产品单一且成熟稳定的企业 产品种类虽多，但成本易分摊 产品同质性很强 例如：水泥、石油和化工企业,K1=期间（月）固定