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1、成本工作思路沟通会,前 言 由于三四线城市与一二线城市发展的不平衡发以及各城市商业形象的需要，公司以自己的独特优势确立“地产开发+酒店运营+金融投资的商业模式”成为三四线城市核心竞争力作为公司展战略规划。 成本策略规划作为支撑公司发展战略落地的六大策略之一，起到至关重要的作用。 成本策略应根据现目前标杆房地产企业成本管理理念，并结合公司发展战略来制定。管控思路要点是从收益、全成本与客户视角做好成本管控,通过设计阶段管理前置的成本策划和基于目标成本、合约规划前置的成本控制相结合的耦合管理；招采具体业务规范化和关键点管控，着眼供应商赢得未来跨区域快速成长竞争之路；强化总公司成本垂直管控模式及提高全
2、员成本管控意识。 以下成本管控思路从成本管理、招采管理、成本保障等三个方面的重点加以阐述。,一、成本管理主要内容 1.目标成本确定 2.限额设计管理 3.合约规划管理 4.成本动态控制 5.现场签证管理 6.设计变更管理 7.工程结算管理 8.工程结算复核,成本管理的三个阶段,4,五个阶段目标成本的确定、合约规划,前期决策,过程控制,目标考核与总结,限额设计、成本动态控制、设计变更、现场签证、结算管理,分析成本管理得失，目标考核，建立项目成本资料库。,1.目标成本的确定 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定。 目标成本是经过详细推演测算形成，是成
3、本执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。整个目标成本应体现“以最经济合理的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的管理宗旨。 1.1.目标成本形成的原则,5,a.目标成本形成的两大原则：营销、设计、成本等多部门协同与整合；明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型。 b.目标成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。 c.目标成本的合理性：基于项目收益与不平衡分布两大视角。,1.2.成本策划 a.成本的两大策划：项目策划与产品策划 b.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放,6,收益最大化视角的总图 规划 内涵：从项目整体布局、产品业态组合等实现成本首轮项目维度的不均衡分配,先项目
4、策划,后产品策划,好钢用在刀忍上的产品 策划 内涵：基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品维度的成本不均衡分配,结构性 成本,敏感性 成本,功能性 成本,。桩基 。基础 。柱、梁 。板、墙,严控,。园林景观工程 。门窗工程 。外立面装修 。大堂精装修 。智能化工程等,重点投入,合理使用,基本功能：实现项目用途必不可少的功能 附加功能：基本功能之外的其他功能,1.3.目标成本形成,7,可研成本 土地招拍挂（拿地）前完成 原则上目标成本不应高于可研成本 是立项决策的依据,规划方案设计阶段V2,能目标成本 项目开盘前30天完成 施工图预算完成后，对关键数据准确推演测算 是签订经营管理责任书的依
5、据之一,初步设计完成15天完成 技术部细化指标和建造标准，工程部提供施工方案 需要成本敏感性分析，成本二次不均衡分配，实现成本与客户价值的最优,营销定位后10天完成初稿 项目定位通过后5天完成正式稿 结合定位报告，对概念设计多方案组合匡算，找出盈利最大化的产品组合 关键点：产品组合方案、路网布置、停车布置、场地标高,基准版目标成本 取得方案审查意见书后10天完成 技术部明确技术指标和建造标准 管控要点：建筑、安装、结构、精装修、地下室、景观、建筑节能方案等形成标准化,2.限额设计,概念,限额设计就是按照设计任务书和目标成本控制投资额，并按照目标成本概念版控制方案及施工图设计。,意义,采用限额设
6、计是控制投资支出，有效控制投入资金的有力措施。,操作,各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计费用、设计概算，进行设计优化，保证总投资额不被突破。 措施：目标成本责任书考核、设计合同强控、过程监督及成果优化。,控制 对象,限额设计重点，七大结构性管理指标：标准层含钢量、标准层砼含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室含钢量、硬景面积比例。 八大敏感性成本关键部位：室内精装、景观园林、铝合金门窗、入户门、电梯间精装、大堂精装、外墙材质配比、栏杆。,3.合约规划管理 合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同范围及金额进行预估，它是
7、实现成本控制的基线。合约规划也可以理解为，以预估合同的方式对目标成本进行分解，即将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。是目标成本和动态成本的纽带。,9,建立模板,总部：定模板，框定合约数量及范围 项目：用好模板，结合实践，因地制宜落地,合约规划价值,成本控制的抓手：合同签订无规划不合同，合同执行变更（签证）精细化管控，合同付款精细核量核价，付款有理有据。 支撑资金计划预测 指导后期采购计划编制：整体合约策划，过程招标分判，建立合约规划的保障机制。,4.成本动态管理 动态成本是指在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。目标成本形成后，受配置变化、市场价格变化、工程量变化等各种
8、因素的影响，它有一定变化，这个变化需要动态反应，直到项目结算。 4.1.动态成本管控 管控重心待发生成本，管控手段过程预警和强控，监控方式动态成本月报暴露成本异常。 4.2.动态成本的三级储备,管理储备,总经理掌握,.不可预见费 .目标成本扣除5% .严控超成本风险,项目储备,项目总经理掌握,.合同签订时强提合同金额的3%，用于二、三类变更,品质储备,总部职能部门掌握,.余量和节约成本用于品质提升 .功能范围引发的一类变更 .总经理和职能部门掌控,4.3.有效管控成本动态 动态成本=已签合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同预估变更,5.现场签证控制,5.2现场签证原则,特急类现场签证的办理
9、原则：以“边洽边干”为指导思想,5.1现场签证范围,多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则,5.3现场签证分类,5.4现场签证流程,提出签证、内部审批、下发通知实施、完成后确认,对内一单一估算、对外一单一确认,6.设计变更管理,6.2设计变更原则,6.1设计变更范围,第一类设计变更、第二类设计变更,多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、归口管理原则、专人跟进原则,6.3设计变更分类,6.4设计变更流程,提出变更、内部审批、通知设计院、下发设计变更、完成后确认,对内一单一估算、对外一单一确认,7.工程结算管理,7.1
10、工程结算的要求,7.2工程结算的审核时间,7.3工程结算的审查要点,总承包合同-75日；指定分包工程-60日；独立分包工程-45日；工程材料设备采购合同-30日；工程咨询服务及其它合同-15日。,a.审查结算书编制说明是否完整详细；b.审查编制结算书的原始资料是否正确有效；c.对结算工程量审查；d.严格按合同单价对照审核结算单价和计算方；e.为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办；f.严格审查施工单位的索赔要求。,所属公司内部完成工程结算后，按三级审核范围将全部结算资料、合同结算书和工程结算审批表报总公司成本中心进行三级审核,8.工程结算复核,项目竣工结算完成后，总公司成本
11、中心进行成本复核，形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本领导批准，超出目标成本报总经理审批，总经理根据超支原因和额度，做出处理意见。,二、招标、采购管理 1.招投标的目的 2.优化项目整体采购计划 3.招标统筹 4.招投标的管理层次 5.供方管理 6.招投标操作程序 7.异常监控管理,1.招投标的目的,目的,追求公司利益最大化,满足规定的质量,满足进度和成本控制要求,2.优化项目整体采购计划,优化项目整体采购计划,建立项目整体采购计划,1、内涵：从源头上规范和指导后期采购管理（范围、责任主体、招标方式、控制价、相关日期）,2、价值：成本控制与采购管理的桥梁（合约规划与整体采购规划）,3、
12、分工：采购牵头，成本、工程技术和项目部协同完成,1、采购计划：做好项目整体采购计划编制调整,2、采购方式：事前界定，为后期项目采购提供指引,3、采购与进度：依据项目进度计划明确采购时间,4、采购成本：根据合约规划明确采购的发包范围与预算目标,3.招标统筹,优化项目整体采购计划,从整合供应商资源和提高招标效率，重点关注500万元以上的招标项 从重要程度，重点关注1000万元以上招标项,1、采购计划：做好项目整体采购计划编制调整,2、采购方式：事前界定，为后期项目采购提供指引,3、采购与进度：依据项目进度计划明确采购时间,4、采购成本：根据合约规划明确采购的发包范围与预算目标,按照金额梳理,从整合
13、供应商资源和提高招标效率，重点关注500万元以上的招标项 从重要程度，重点关注1000万元以上招标项,从整合供应商资源和提高招标效率，重点关注500万元以上的招标项 从重要程度，重点关注1000万元以上招标项,按照时间梳理,从时间维度，分析出全年重点招标月份,从整合供应商资源和提高招标效率，重点关注500万元以上的招标项 从重要程度，重点关注1000万元以上招标项,跨项目统筹 完全集采、同时多项目集采,跨资源统筹 根据全年招标数量，对现有资源，进行系统评审,4.招投标的管理层次,公司组织,项目公司组织,报总公司备案,二类招标,一类招标,地方类标,公司组织,工程类：土建、安装总包工程、消防,工程
14、类包括：建筑、景观、小区变配电及户表工程、装饰设计；监理工程、装饰工程、幕墙工程、钢结构工程；弱电工程、市政工程、保温工程、涂装工程；门窗栏杆、入户门及防火门工程；电缆、电梯、发电机组。,除一、二类招标以外的招标，合同估算金额50万元以下的工程、非工程单笔金额金额小于等于20万元。 超权限特殊地方类由总公司委托,5.供方管理,发布预 审公告,现场考察,合格供 方评定,合格供 方管理,编制资格 预审文件； 发出资格 预审公告； 潜在供方 提供申请 文件,编制考察 计划；编 制考察问 题清单； 实施考察 后，会签 意见,一类、二类招标总公司招标领导小组审批；地方类招标报分公司总经理批准。,对合格供
15、方进行日常管理，随时更新供方基本 信息和近期业绩；对合格供方跟踪评审。,对于现阶段，拓宽供应商招募渠道，不断加大供应商库的沉淀，将会是一项重要工作,充分利用历史供应商，特别是加强现有供应商的合同履约评估,深耕现有供应商,鼓励员工推荐单位，推荐人如实填写对单位了解情况后，经核实如实并考察合格，推荐人无须承担后期合作问题责任，亦无须承担后期合作风险。 在同等情况下，优先考虑实名推荐单位中标。,达标原则：保证所有入围单位质量的基本门槛和必要条件 竞争原则：邀请招标的有效单位数必须满足招标制度要求 新老人原则：邀请招标时尽量保证至少有1家未合作单位参与，同时现阶段尽量保证有1家及以上老单位或实名推荐,
16、单次招标供应商入围的三大原则,供应商拓展策略,开拓未来供应商,6.招投标的操作程序,=招投标操作程序=,招标采购 计划,发标、开标 评标、定标,招标小组,入围单位 和入围标准,招标文件,7.异常监控管理,关键合同采购进度异常,招标方式变更,责任主体变更,内外部 投诉,加强对采购控制价变更的监控,五大维度的异常监控管理,三、成本保障 1.组织架构 2.标准化及制度建设 3.供应商信息库 4.成本数据库 5.指导检查 6.总结提高,1. 组织架构,26,1、成本管理（前期测算组、过程控制组）,3、指导检查（指导检查组为虚拟组，由成本中心人员组成）,2、招标、采购管理（招标组、采购组）,总公司成本中心,子（分）公司,1、成本招标管理,2、采购管理（采购组）,注：子（分）成本部负责人直属总经理管理,2.标准化及制度建设,产品标准化,标准化模板,制
