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1、思远IT学院 薪酬研讨,2009年4月8日,目录,一、薪酬管理的一些基本概念 二、薪酬管理体系设计流程 三、关键点探讨,员工因为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西可称之为报酬，而报酬体系中经济性报酬就是我们所说的薪酬,报酬,间接报酬,直接报酬,非经济性报酬,经济性报酬,基本薪酬,短期激励,长期激励,社会保险,其他福利,各种服务,发展机会,培训机会,成就荣誉感,其他精神激励,外在报酬,私人秘书,宽大的办公室,诱人的头衔,外在报酬,薪 酬,内在报酬,薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入，以及各种具体的服务和福利之和,薪酬管理的定义,薪酬管理，是指一个组织针对所有员
2、工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬水平以及薪酬构成，并根据相关薪酬制度进行管理的过程。,薪酬策略是指企业关于薪酬管理遵循的基本原则、薪酬模式选择以及企业整体薪酬水平定位。,薪酬等级及水平指的是组织内部各岗位薪酬级别以及各级别薪酬水平的设置，薪酬总额的测算和控制等。,薪酬结构是指组织各岗位总薪酬的组成部分及其计算方式、发放办法。如基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、补助、津贴和年终奖等。,薪酬管理政策主要涉及薪酬动态管理制度、激励机制、集团薪酬管控等的问题。,企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的选择或者是决策，主要包括薪酬策略、薪酬等级及水平、薪酬结构和薪酬管理政策等。,薪酬管理所要
3、解决的核心问题是三大公平性,内部公平,个人公平,外部公平,在组织内部支付给不同岗位的工资差别所体现的一种公平,员工对他们的薪酬和组织之外同样岗位的薪酬相比较的公平感觉,员工对在同一组织中从事同一岗位的个体间的工资差别的感觉,目录,一、薪酬管理的一些基本概念 二、薪酬管理体系设计流程 三、关键点探讨,薪酬管理体系设计流程,制定薪酬策略,设计薪酬结构,薪酬体系实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,设计薪酬等级,选择薪酬模式,岗位价值评估,明确薪酬原则,步骤1,步骤2,步骤3,薪酬结构设计,薪酬等级水平设计,确定薪酬水平策略,薪酬总额测算,1,2,3,4,正略钧策在薪酬体系设计过程中遵循以下原则,
4、一 个 前 提,两 个 公 平,三 项 匹 配, 满足公司财务支付能力的要求, 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的, 个人薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。,目前常见的薪酬模式有以下三种,企业为什么 给员工付薪,合理控制人工成本，有效激励员工工作,1、岗位薪酬模式,强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升,目的 工资结构,首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然
5、后再根据这种评价的结果来赋予承担这一岗位工作的人与该岗位的价值相当的薪酬这样一种薪酬决定制度 在确定薪酬的时候基本只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素。操作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适合于此种薪酬体系,0,1000,2000,3000,4000,5000,等级,工资（元),5,6,7,8,1,2,3,4,岗位薪酬模式的优缺点,实现了真正意义上的同工同酬 有利于按照岗位序列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低 晋升和薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力,优点,由于薪酬与岗位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，
6、其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象 由于岗位相对稳定，与岗位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,缺点,优缺点,优点,2、技能/能力薪酬模式,市场需要员工快速进行技术变革 使员工掌握更多技能，能够担任多种角色， 不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性 有利于建立工作分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变革的自然抵制,组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一种报酬制度；企业将所需员工的技能划分为若干等级，只要员工掌握相应的技能，达到相应的技能等级就
7、支付相应等级的薪水,目的 工资结构,适用于所从事的工作比较具体而且能够构被界定出来的操作人员、技术人员。 关键点：准备为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，并且将这种信息传达到每一位员工；企业要确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围；企业必须建立一套培训体系来对员工进行技能培训，同时帮助他们开发组织所要求具备的那些新技能,技能/能力薪酬模式的优缺点,鼓励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在岗位没有获得晋升的情况下，同样可以提高薪酬水平； 员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。,优点,界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高
8、 当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制 员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成 高能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作,缺点,优缺点,优点,3、绩效薪酬模式,销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式,组织根据一个人对组织所作出的直接业绩的大小支付薪酬的一种报酬制度。,绩效薪酬模式的优缺点,有效促进公司战略目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效 使工资分配更加合理公平 使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果,优点,员工更关注短期业绩 员工更加关注个人的绩效，不太关心团队合作与部门
9、的配合 员工由于害怕组织不断提高绩效评价标准，可能会在私下就劳动生产率达成默契 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，不愿意拓展新业务 绩效评价中产生的误差也会影响工资分配的公平性,缺点,优缺点,优点,薪酬模式总述,三种模式的综合,通过客观的岗位评估，将不同的岗位划入不同的薪酬级别,同一岗位不同技能水平的个体，所处薪档不同,部分工资为浮动工资，发放额度与绩效考核结果挂钩,薪档,薪级,30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,以岗定级：通过岗位评估，确定所在薪级 以能定档：通过人岗
10、匹配度，确定所在薪档 以绩定奖：通过岗位工资中绩效工资设立，薪酬与业绩挂钩,常见的薪酬整体水平策略有以下四种类型,薪酬整体水平策略,实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法，支付比竞争者更高的工资,以确保组织成为有吸引力的雇主 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少,实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位，同时又希望自己能 够保留一定的员工吸引和保留能力,领先型,跟随型,
11、根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，利润率较低，成本承受能力很弱,指在确定薪酬水平时，是根据岗位的类型或者员工的特点来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位,滞后型,混合型,可通过其他的方式支付给员工报酬,如发展机会、激励计划、工作地点、工作条件或工作保障,薪酬管理体系设计流程,制定薪酬策略,设计薪酬结构,薪酬体系实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,设计薪酬等级,选择薪酬模式,岗位价值评估,明确薪酬原则,步骤1,步骤2,步骤3,薪酬结构设计,薪酬等级水平设计,确定薪酬水平策略,薪酬
12、总额测算,1,2,3,4,薪酬管理咨询要解决的三大核心问题是内部公平、外部公平和个人公平，而实现内部公平的前提是合理评价组织内部各岗位的相对价值大小,内部公平：岗位的薪酬水平与岗位价值成正比,甲岗位薪酬,甲岗位价值,乙岗位薪酬,乙岗位价值,=,岗位评估的定义,岗位评估，又称岗位价值评估或岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位
13、薪酬。,正略钧策职位价值评估系统APE3.0,评估因素共分为三大维度，六大因素,正略钧策的岗位价值评估系统APE3.0为客户提供了一套操作简便、通俗易懂的评估工具,根据岗位评估结果确定岗位薪级,中层职能管理序列、中层以下职能序列薪级表,并形成岗位薪酬等级发展矩阵,薪酬管理体系设计流程,制定薪酬策略,设计薪酬结构,薪酬体系实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,设计薪酬等级,选择薪酬模式,岗位价值评估,明确薪酬原则,步骤1,步骤2,步骤3,薪酬结构设计,薪酬等级水平设计,确定薪酬水平策略,薪酬总额测算,1,2,3,4,根据岗位的工作性质、特点以及相应的薪酬考核办法的不同，进行分层分类,岗位序列划
14、分表,同时根据不同的序列设计不同的薪酬结构，以及各自的比例,各序列员工薪酬结构比例,注1：高层管理序列和中层职能管理序列采用年薪制，年终奖金属于其岗位工资的一部分，其他序列员工的年终奖金属于其岗位工资以外根据公司、部分和个人业绩综合确定后发放的部分。 注2：中层以下业务管理序列的岗位津贴只针对营销组长、学管组长和教研员三个岗位。,薪酬管理体系设计流程,制定薪酬策略,设计薪酬结构,薪酬体系实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,设计薪酬等级,选择薪酬模式,岗位价值评估,明确薪酬原则,步骤1,步骤2,步骤3,薪酬结构设计,薪酬等级水平设计,确定薪酬水平策略,薪酬总额测算,1,2,3,4,薪酬套改方
15、案员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建议,拉入工资结构体系,按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其回到集团的工资结构内 不打破现有的工资体系,竞聘上岗,实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级岗位 可以解决人岗不匹配问题,工资冻结 考核调整,工资结构中增设保留工资项目,暂时保留原工资待遇不变。对此部分,实行分三年逐步调整到位的方式： 根据绩效考核结果进行薪
16、酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升；当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档,在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进行规范的管理,薪酬管理制度,还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面,薪酬管理流程,1,2,3,4,薪酬预算管理流程,月度薪酬核算与发放流程,年终奖核算与发放流程,员工薪酬级别调整流程,目录,一、薪酬管理的一些基本概念 二、薪酬管理体系设计流程 三、关键点探讨,薪酬管理体系设计流程,制定薪酬策略,设计薪酬结构,薪酬体系实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,设计薪酬等级,选择薪酬模式,岗位价值评估,明确薪酬原则,步骤1,步骤2,步骤3,薪酬结构设计,薪酬等级水平设计,确定薪酬水平策略,薪酬总额测算,1,2,3,4,关键点汇总,
