大客户管理流程讲义

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1、,汇报的主要内容,大客户管理流程 网络资源调配流程 CAPEX流程 计费帐务流程 人力资源管理 IT流程,大客户管理现状及优化举措概要1,目前情况,优化后,对市场缺乏了解，没有系统的市场分析 大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉） 缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等） 前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅 前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程 基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明） 销售队伍人员技能要求不明确 销

2、售人员行为多被动接单而非主动销售,建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤 统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉 具体的客户管理流程及实施方案建立 建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容 明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制 以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务 根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求 明确建立销售人员的行为准则及售前流程,1,2,3,4,5,6,7,8,市场分析 市场划分 销售/营销计划 销售队伍的建立,目

3、前情况,优化后,业绩指标缺乏科学性 奖惩机制不清晰做好做坏差别不大 以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。 电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低 大客户经理对开通不可控不可知 各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节 IT系统多处与流程脱节 各工位考核机制不明确造成人员行为不规范,建立科学的业绩指标体系 明确奖惩方法及制度 建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力 闭环1. 客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天） 闭环2. 客户经理对开通的参

4、与从始至中形成闭环，使之可知可控 闭环3. 从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理） 闭环4. 整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实 建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰,9,10,11,12,13,14,业绩指标的考核 技术方案 电路开通（以DDN为例）,15,16,大客户管理现状及优化举措概要2,目前情况,优化后,售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量 没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务 前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞 客户离网

5、，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应 客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费 营销活动中缺乏合理的授权体系 只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作,建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援 完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统 改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组） 建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率 设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源 建立以市场为中心的快捷的商务授权体系 设立财务经理职务（可由部门经理兼任），

6、明确描述其职责和工作内容,17,18,售后服务及故障处理 帐务处理 客户预警和离网 其他,19,20,21,大客户管理现状及优化举措概要3,22,23,新流程的特点和设计原则,明确大客户的界定标准和定义 建立市场分析、行业分析和客户分析的模型 建立较为系统的客户发展计划 规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系 合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求 加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队

7、的运行机制,MKC提出的KAM议题树的完成情况,BPR-KAM,前端： 客户界面,后端： 支持与服务,市场分析及 客户细分,大客户销售 队伍建立,技术方案的确定,电路开通 （包括本地网和 跨市电路开通）,客户支持 故障处理,成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员作行业分析和客户个性化需求分析的能力 不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的分析方法需要MKC给予明确,成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与组织架构的设计吻合 不足：销售阶段管理、 SLA的

8、参数计算方法需要细化，并需MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册,成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况 不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程,成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程 不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺,成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处理流程 不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确,、总则 .1 新流程的特点和设计原则 .2 大客户流程总览 .3 大客户流程优化举措概要 .4 大客户部门组织结构 .

9、3 大客户信息管理 、大客户定义 .1 建立大客户信息数据库 .2 确定大客户所具备特征 .3 明确各级大客户定义和划分标准 、销售队伍的建立 .1 相关销售人员职责要求 .2 相关销售人员技能要求 .3 相关销售人员业绩指标 .4 各级销售人员配备 .5 各级销售人员的商务授权原则 .6 考核与激励机制 1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的

10、内部支持 3.4 方案评估,4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口 7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流

11、程,大客户管理流程手册结构,改进后的大客户管理流程总图,优化 滚动计划 立项,大客户管理流程总(接口),周期性规划,销售,客户支持与故障分析(网络优化),接口,客户发展规划,市场预测,接口,财务指标分解,接口,存量 标准 成本,(网络) (财务),(资源优化),接口,立项 进度 方案,(滚动投资) (战略投资),预测,个性化需求分析,方案制定(含资源确认),接口,接口,反馈 滚动 战略,(应急) (新产品),(资源调查),接口,工单 主项,(受理),订单预约,接口,建档,需求,(滚动投资) (应急),转入替代方案或等待,响应/记录(呼叫中心),判断处理(网管中心),IDC调度派单(调度中心),

12、排障(工位),记录并返单(调度中心),(返单)接口,(工单)接口,每月由前端向后端提交故障统计,后端以质量分析 作分析,接口,记录、提供给行业经理,接口,报告 会议,每3个月,实时,实时(支持),周期(分析),优化 滚动计划 立项,(质询并提要求),(答复/承诺),从大客户所具备的特征确定大客户定义原则,改进后的本地网大客户定义、划分标准,一、现有大客户定义和划分标准 根据大客户定义原则，本地网大客户定义为电信消费支出（如无法获取 该客户所有电信消费额则以中国电信收入为准）占电信收入30%的 客户群。 具体操作时可对一个营业区或特定区域按上述定义计算出大客户的每月 最低消费额，以此为标准，每年

13、或半年划定一次该区域的大客户清单。 二、潜在大客户或其他可纳入大客户服务范围的客户 1、某一行业大客户在大客户收入结构中所占比重超过5%，预计投资规 模或营业规模在本行业居前列（具体最低排名视不同行业而定）的 客户。 2、党、政、军等重要用户。 3、客户本身电信消费额不大，但对其他客户使用电信业务有一定影响 力的客户（如房地产商、物业公司、行业主管部门等）。 4、其他对于中国电信的发展有潜在重大影响的客户。,本地网大客户的定义和相关负责人,定义,主要营销职责,二级大客户,电信收入占目前本地网大客户总收入前20-30%的机构 属于中国电信全国性大客户范畴,本地网大客户部负责主要客户关系，谈判，跨

14、网开通的价格协商和调度（在与对端大客户部协商的基础上） 集团大客户部应为全国重点客户制定整体营销策略，本地网相应制定本地市场计划，并负责实施,与上级的接口要求 集团应确定中国电信全国性大客户名单 应明确跨网大客户的界面职责及协调办法 对于全国重点大客户集团应明确其在营销战略制定和销售实施（如跨网开通）方面的参与程度和参与方式,一级大客户,不属于以上范围的本地网大客户,本地网大客户部负责客户计划、业务受理、开通协调、客户支持等,考评部门,本地网 本地网和集团大客户部*,本地网,本地网大客户定义* 定义原则：电信支出占本地网总收入20-30%的机构以及部分政府机构 操作性准则：本地网应根据当地市场

15、水平设定每月最低电信收入水平的绝对数值*，如， 苏州：月消费5000元以上 昆明：月消费10,000元以上,管理原则 业务受理地本地网负责该名大客户的全程管理 全国最重点的大客户需要自上而下的虚拟小组管理，上级部门应负责制定整体的客户发展规划及方案。本地网负责基本业务的执行 本地网大客户分两级管理，以便集中资源，为关键客户提供超级别服务,实际的组织结构（营销体系）,公司副总经理 营销执行总经理,市场 执行部,帐务 结算部,集团 客户中心,商业 客户中心,公众 客户中心,黄页 公话部,呼叫中心,公司总经理,综合 办公室,互联 互通部,市场 策划部,技术 支持部,客户 关系部,服务 保障部,技术经

16、理 及其助理团队,行业经理及其 客户经理团队,业务经理及其 服务支撑团队,项目经理 及其调研团队,财务经理,营销体系组织结构二级树图集团客户部,负责集团客户市场的策略规划和政策执行 负责下属部门的商务权限管理 负责本部门的员工激励与职业通道管理 KPI指标客户满意度、客户流失率、客户消费业绩,资料来源：中国电信 昆明,集团客户部 总经理,负责信息收集、整理、归档与分析 负责客户消费分析，为总经理及客户关系部提供数据分析 组织客户回访及满意度调查 负责市场调查、制订及调整营销策略 KPI指标回访及时率、月调查数、数据提供及时率、数据准确率,负责方案提供、评估及方案库的建立和维护 负责CRMS系统管理与功能开发 KPI指标响应及时率、方案通过率、方案实绩效益,按行业细分客户，设定行业经理及其客户经理销售团队 负责建立深层客户