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1、业务流程管理 实现企业管理的流程化与量化,交流内容,业务流程管理产生的背景 业务流程管理在企业管理中的定位与作用 业务流程模型的意义、体系和建模方法 企业推进业务流程管理的要点 卓越业务流程管理的组织落实,企业管理的“xM”,但是，感觉是按下葫芦浮起瓢,业务流程管理：基于流程消除管理孤岛,“我们将这样的一组活动定义为业务流程：这一组活动有一个或一个以上的输入，产生一个或一个以上的，对客户具有附加价值的输出。.“,Source: Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993, p.35,“业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列
2、连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。“,Source: Scheer, August-Wilhelm: ARIS - From the business process to the application system. 3rd Edition, Berlin et al. 1998.,什么是业务流程?,客户,可以量化的目标： 质量 速度 成本,公司战略 外部环境,业务流程: 特征是什么？,客户分为内部客户与外部客户！.,业务流程,绩效管理,对上级，面向指令 严格的组织结构 首先建立机构 由分散的部门控制过程,对流程，面
3、向目标，对事不对人 灵活的组织结构 过程优化优先 由工作流程负责人控制灵活的过程,员工,财务,市场销售,服务,面向功能：管理视图,公司,面向流程：管理视图,人员安排,市场策略,客户服务,员工,财务,行销销售,服务,流程化：由面向功能的管理模式转为面向流程的模式,培训内容,业务流程管理产生的背景 业务流程管理在企业管理中的定位与作用 业务流程模型的意义、体系和建模方法 企业推进业务流程管理的要点 卓越业务流程管理的组织落实,流程管理需要解决的根本问题是什么？,企业的运营流程,用正确的方式做正确的事情！,企业的使命 企业的战略 企业的目标,效果,效率,客户满意 雇员满意,+,企业面临的挑战,部门
4、1,客户,部门2,部门3,部门4,流程1,流程2,流程3,流程4,战略与规划,组织与运营,IT技术与操作,相互协调,客户,相互协调,相互协调,以流程为中心的战略，组织和 IT 技术实施,减少战略落实与执行过程中的价值损失，以流程为中心建立战略、组织和IT技术实施紧密衔接的业务管理体系！,建立业务流程管理体系之前需要提出的三个问题,BPM的起点：战略目标和流程策略，您建立了吗？,BPM的内涵：组织之间的协同。您做到了吗？,BPM的技术支撑：IT系统为业务蓝图服务程度，您的业务流程的实际执行结果，您的业务流程设计的优劣，您可以监控和评价吗？,企业如何建立为客户创造价值的流程管理机制？,流程A,流程
5、B,部门/职能目标,客户需求,产品或服务,将流程从职能组织的背后移到前面,建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制,调度中心,部门之间流程接口的定义,市场部 （接收客户报装申请）,分理处销售,上门销售,网上销售,电力配送管理(配营部),制定配送方案 （是否需要专线）,起草用电合同,审批用电合同,配电班实施,交接点 “电力报装申请表“,输电部,计量部 （实施装表服务）,交接点 ”电力线路接通“,实现流程端到端无缝衔接的例子：,法兰克福机场的 Air-2-Air 流程体系,流程管理(BPM)的不同层次：,业务流程的管理,流程战略,流程设计,流程实施,流程监控,流程管理
6、与规范化管理之间的关系：,流程管理,管理体系的实际变化过程,时间,状态,V1,规范化管理,现状,未来,管理的流程化和量化,业务流程建模,KPI管理方法,培训内容,业务流程管理产生的背景 业务流程管理在企业管理中的定位与作用 业务流程模型的意义、体系和建模方法 企业推进业务流程管理的要点 卓越业务流程管理的组织落实,业务流程管理的生命周期,流程设计,流程战略,流程控制,流程实施,企 业 业 务 流 程,企 业 法 规 流 程,变 革 管 理,持 续 改 进,战略制定,规则制定,信息系统实施,流程绩效评价,业务过程建模： 管理体系的形式化/结构化描述；流程化管理的基础工程。,业务过程建模将管理体系
7、转化为计算机能够理解的和处理的模型； 业务过程建模是语言化的管理理论向可视化的扩展。,业务过程建模是什么？,业务过程模型,形 式 化 描 述,不能精准描述就不能科学测量、不能科学测量就不可精确管理,和地图一样，一张好的流程图应该能够如下信息: 流程全貌 流程走向 寻找端到端的流程路径 流程图能帮助企业的领导层: 坚持客户导向的企业方针、 建立流程导向的组织架构、 实施流程导向的内部调控以及 发现更佳的流程路径以提供更为优质的服务。 所以，流程描述既不能有遗漏，也不能有重复。流程图必须遵循一定的绘图规则和结构。,对流程图的要求,组织视图,功能视图,产品/服务视图,数据视图,流程视图,如何建立业务
8、流程模型？,分层次、分视图对企业管理业务的多种考察手段,企业流程分类和端到端链接,客户,客户,供应商,供应商,市场企业利益相关人,市场企业利益相关人,核心流程,辅助流程,管理流程,服务/结算,定单,支付,公司业绩,支持,需求,业务流程层次架构设备维修的例子,第0层：企业地图业务流程总图,在下一个层级，我们将对一个业务流程区域的内容进行描述,企业地图展现了一个由各大“流程区域”构成的、完整的企业业务的概览。 企业的“流程区域”可分为三类:管理流程, 核心流程以及支持流程。,企业地图是整个业务层次体系所有流程的入口点. 可以有效的用来描述整个企业或项目的概览，基于Web发布的流程门户等,第1层：流
9、程区域设备管理,流程区域由若干“主流程”来描述该流程区域的业务概览，同时，需要体现这些“主流程”与其他流程区域间的衔接关系。 主流程已经开始和SAP Solution Manager中的场景内容相对应,在下一个层次，我们将对这个主流程的业务场景做完整、具体的阐述,流程接口体现了与其他流程区域之间的衔接,ERP系统所支撑的仅仅是企业业务的一个局部，而基于ARIS AVE方法的BPM实施起点是一个企业业务流程的全景； 只有基于一个完整的企业流程层次架构，才可以对业务流程进行全面的管理和优化，并以业务流程为导向，指导、监控ERP系统的实施，从而确保ERP真正成为管理层有效管理业务流程的工具。,第2层
10、：主流程运行、维护和维修,ARIS中描述主流程场景的所有需要SAP支持的“流程”均与SAP Solution Manager无缝对接。,下一个层级，对手工创建检修工单的流程做详细的描述。,流程接口体现与其他主流程之间的衔接。,主流程中由大量的“流程”构成，这些“流程”之间也都存在着一定的业务逻辑的关系，通过将这些逻辑联系起来，描述了主流程的完整的业务运作场景，这些流程中，其中有的是与信息化的内容相关的，有的是无关的，但这都不妨碍他们作为构成业务场景的重要组成部分。,第3层：业务流程手工创建检修工单,转换成SAP配置蓝图,流程通过一系列“流程活动”联接而成的业务流具体描述. 流程活动是业务流程层
11、次架构的最底层.,ARIS将业务流程中需要在SAP中操作的“流程活动”提取出来，转换成SAP的业务流程配置蓝图，此配置蓝图可直接导入到Solution Manager,完成SAP实施的流程配置,流程接口体现与其他业务流程之间的衔接。,第4层：流程活动按项目创建维修工单,下发业务调研表格,整理表格内容,建立业务需求模型,模型发布,意见反馈,建模的基本步骤：,需要反复进行的工作,业务流程工业化-工业生产系统,产品计划,流程计划,物流系统,生产计划系统,机械系统,业务流程工业化-服务制造车间,产品计划,流程计划,工作流系统,流程控制,应用软件系统,业务流程工业化的步骤,服务/产品模块化 流程标准化,
12、信息数字化 接口通用化,BPM和其它管理内容之间的关系,企业流程现实状态,流程描述,流程优化,流程管理机制建立,法案规范执行,流程绩效指标管理,管理信息系统设计,组织架构,员工配置,员工考核,工作流方案设计,IT 系统规划制定,IT系统选型,IT系统实施,IT系统使用培训,基于流程管理的系统实施,基于流程管理的组织实施,流程的实时监控和持续优化,培训内容,业务流程管理产生的背景 业务流程管理在企业管理中的定位与作用 业务流程模型的意义、体系和建模方法 企业推进业务流程管理的要点 卓越业务流程管理的组织落实,明确实施业务流程项目的背景,现状流程,未来流程,外部挑战 市场环境变化,战略 改变,引入
13、新系统,变革管理,业务过程建模,CPI,从头开始，现状描述,今后连续地改进,标杆企业和行业最佳实践的管理参考模型,业务过程的评估与建议,实现业务流程建模及业务流程梳理的基本过程,培训内容,业务流程管理产生的背景 业务流程管理在企业管理中的定位与作用 业务流程模型的意义、体系和建模方法 企业推进业务流程管理的要点 卓越业务流程管理的组织落实,企业之间集成，优化 Process-oriented communities “e-business engineering”,2000 onwards,部门内过程集成 Process-oriented business processes,1995,信息共
14、享 “walls between departments”,1985,公司内过程集成 Process-specific networks “walls between companies”,1999,信息系统实现的目标,销售部门,制造部门,技术部门,传统的组织结构 面向功能的组织结构,信息系统中虚拟的过程组织,过程协调组,过程协调组,过程管理者 2,现实中的行政功能组织,组织机构重组,将信息系统中实现面向业务过程的组织结构，实现面向功能向面向流程的转变！,过程组织,过程协调组,过程协调组,业务过程III,过程协调组,业务过程IV,过程协调组,过程管理者 2,过程管理者 3,过程管理者 4,业务过程重组,组织管理机制：,实现以流程为基础的、矩阵式组织管理模式,Teamwork,现代的组织结构 面向过程的组织结构,练习： 1、列出在本企业中，你认为分别属于核心、支持、管理的三个层次中的主要流程名称。 2、针对一个典型的供电营销流程（如：购电报装收费）；编制此流程的功能分配图，或编制流程中某一功能的功能分配图。 3、针对典型的供电营销流程，列出相对于此流程的行政管理组织、过程组织、经济责任组织。,
