《卫生保健组织的策略决策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卫生保健组织的策略决策（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2019/8/18,Health Care Management,1,Chapter 14 衛生保健組織的策略決策 Strategy Making in Healthcare Organization,2019/8/18,Health Care Management,2,本章概述,策略性的管理 策略 市場結構,2019/8/18,Health Care Management,3,學習目標,通過學習本章，讀者應該能夠： 策略性管理、策略、競爭的好處和市場結構。 理解策略性管理的主要學派觀點及它們是怎樣陳述策略性管理的主要組成成分。 掌握環境的紛繁變動對策略的影響。 理解競爭的好處的主要根源，包括
2、有一些主要的有根源可循的策略類型。 理解醫療保健的複雜系統中策略和資訊的關係。 理解市場的主要結構特徵及與決策的關係、對決策的影響，並將之用於策略分析。 確定在波特框架中主要的威脅來源，並能在執行決策分析中運用。 獲得一個角度去觀察，決策和策略分析是怎樣運用到真實的醫療保健事業的市場和機構中。,2019/8/18,Health Care Management,4,關鍵術語,Absolute Power Acquisition Buyer Threats Competition Advantage Concentration Countervailing Power Declining Mark
3、et Emerging Market Entrant Threats,極權 購入 買方威脅 競爭優勢 集中 合併 反抗能力 衰退中的市場 形成中的市場 新來者的威脅,2019/8/18,Health Care Management,5,關鍵術語,Entry Barrier Fragmented Market Four-Firm Ratio Growth/share Matrix Herfindahl-Hirschman Index(HHI) Horizontal Expansion Horizontal Integration Hybrid Organization Industrial Or
4、ganization Market Share,進入的障礙 破碎的市場 四公司率 成長共用基質 HHI指數 水平擴張 水平聯合 混合組織 産業組織 市場佔有率,2019/8/18,Health Care Management,6,關鍵術語,Market Structure Mature Market Merger Monopolistic Niche Strategy Oligopolistic Market Pace Strategy Performance Strategy Porter Model Porfolio Strategy Position Strategy,市場結構 成熟市場
5、 合併者 獨佔市場 特殊領域策略 寡頭市場 步調策略 績效策略 波特模型 資産策略 定位策略,2019/8/18,Health Care Management,7,關鍵術語,Potential Strategy Power Strategy Relative Power Rival Threats Seller Threats Strategic Alliance Strategic Management Strategy Substitution Threats Synergies Vertical Integration,潛力性的策略 權力的策略 相對權力 敵對的威脅 賣方的威脅 策略聯盟
6、 策略性管理 策略 替代品的威脅 協同 縱向聯合,2019/8/18,Health Care Management,8,本章目標,由於本土化的內在優勢，九十年代的醫療保健事業把本土醫療系統策略當作爲主要典範。在該行業中達到了一個新的共識，一系列有力的新規則將指導衛生保健組織怎樣組織、經營和安排傳送。 普遍認同的是，競爭勝出者很大程度上是依賴於醫療服務供應者將自己融入遍佈各地理節點的當地傳送網的能力。 在一定的最終和理想階段，也依賴於加入其中的醫院和醫生資源力量，也縱向地與消費者因素相結合。,2019/8/18,Health Care Management,9,14.1 策略的管理,策略的管理包
7、括了策略的表述、執行和監督，還包括了如內外部的管理職能。首先，它的定位是非常內化的。 高效的策略管理要求有企業領導的積極廣泛的參與。 高層管理的重要作用體現在使策略概念化，將策略和企業的目標使命和展望相關連，還表現在執行和評價策略上。,2019/8/18,Health Care Management,10,14.1 策略的管理cont.,策略的管理，包括那些最終會使企業成長和再生的企業運作過程有六個步驟： 1）目標的形成 2）環境分析 3）策略的形成 4）策略的評估 5）策略的執行 6）策略的控制。,2019/8/18,Health Care Management,11,14.1.1 思想流派
8、,學派 說明性的學派 設計 計劃 定位 描述性的學派 認知的 學習的 政治的 文化的 環境的 構造的 企業的,策略闡述如 定義步驟 形式化步驟 分析步驟 精神化步驟 緊急步驟 權力步驟 意識形態的步驟 消極的步 驟偶發步驟 視覺化步驟,Mintzburg（1990）歸納出10種思想流派,2019/8/18,Health Care Management,12,產業組織典範：策略分析的架構,環境,結構,行動,策略,績效,2019/8/18,Health Care Management,13,說明性的思想流派在策略形成中隨時間的演進,1965 1970 1975 1980 1985 1990,定位學
9、派,計劃學派,設計學派,2019/8/18,Health Care Management,14,14.1.1.1 策略與環境動蕩,隨著醫療保健市場當前正經歷著的重大變化，要精准地預測市場重組完成後會有哪幾種組織遺留下來變得十分困難。 組織仍必須尋找競爭的辦法。 外部環境可分爲兩種類型（Ansoff,1998; Drucker, 1980）。 相對可預測的 充滿動蕩的,2019/8/18,Health Care Management,15,14.2 策略,Porter（1980, p. 47）關於策略的定義爲下述流行觀點提供了很好的範例：“將生意定位到使它從其競爭者中脫穎而出的程度最大化的地方。
10、” 這一定義將注意力引向策略的兩個重要成分： 一個組織的獨到優勢和 此優勢相對於其競爭者們各自擁有的優勢的強勁程度。,2019/8/18,Health Care Management,16,2.1 策略整合組織的願景/使命,策略，如果闡述得體，應當提供中心號召力，以便讓組織的成員們團結在其周圍來保證它存活下去並曆久彌盛。 任何策略需當與象徵組織自身的價值與抱負的使命與願景相一致（Quigley, 1993）。 組織的使命與願景劃定了策略，可能也包括策略貫徹所必要的資源配置的可選項框架。,2019/8/18,Health Care Management,17,14.2.2 競爭優勢,所有的競爭優
11、勢來源都爲提升市場支配力服務，後者直接轉變爲競爭者抵禦來自買方或賣方的威脅或者不懼威脅地採取市場行爲的能力。 那些成功地讓它們的産品脫穎而出的公司削減了對手的影響，並因此提升了它們自身在市場上的支配力。,2019/8/18,Health Care Management,18,14.2.2.1 關於策略的五個“P”,定位(Position)通過在消費者腦中成就與衆不同的價值而獲得優勢 權力(Power)通過積累和有效的大規模合併而獲得優勢 步調(Pace)通過時間與策略性舉措的強度的安排而獲得優勢 潛力(Potential)源自關鍵資源和能力的積累的優勢 表現(Performance)通過操作的
12、有效開展和策略的有效實施而獲得優勢,2019/8/18,Health Care Management,19,Mintzberg關於策略形成中的學習類型,意向中的策略,熟慮中的策略,實現了的策略,未實現的策略,新興策略,來源：摘自Mintzberg H.策略形成中的類型,2019/8/18,Health Care Management,20,14.2.2.1.1 定位,那些通過在市場上的成就與衆不同的價值來獲取優勢的策略被標識爲定位策略。根據Porter，與衆不同的價值可以通過追求以下三種定位中的一項或多項來獲得Porter（1980）的“泛型”策略。 低成本 高度分化 特殊領域,2019/8/
13、18,Health Care Management,21,14.2.2.1.2 權力,權力策略主要從下一或二個來源中獲得優勢： （1）規模經濟，（2）不同行業聯合帶來的增長的協同效應。 下列四種策略在此意義重大： 橫向擴張在現有商業行爲的規模中的擴張（比如，兩個醫院的合併） 橫向聯合對並非縱向相關的不同種類醫院的協同效應的追求（比如，連帶地管理療養院和醫院這兩個行業） 縱向聯合對共用輸入輸出關係的不同種類醫院的協同效應的追求（比如，整合醫療和受控照料這兩個行業） 資産策略對不同種類醫院的財政上的協同效應的追求（比如，出於財政目的合併任何行業）,2019/8/18,Health Care Man
14、agement,22,14.2.2.1.3 步調(Pace),優勢的另一重要來源是基於對時間與策略性舉措的強度的安排的行動策略。 成功的先行者獲得了諸多方面的優勢：沿著學習曲線工作、抓住新生需求、獲得顧客信賴、在市場中建立可保證登上的地位。 在時間控制和面對風險的不同取向被Miles和Snow（1978）在他們關於策略的類型學中捕捉到。它們標定出了四種策略類型： 勘探者那些頻繁地尋求新生市場機遇以及定期參與實驗和創新的組織 分析者那些在一些領域中保持穩定操作但也尋求新機遇（通常跟隨勘探者類型的組織而動）的組織 防守者那些尋求生長所需的額外機遇，但對現有的運行良好的策略極少調整的公司 反應者那些
15、能夠意識到機遇和動蕩但無力作出持續且有效的適應的組織,2019/8/18,Health Care Management,23,轉換步調策略導向時的策略性舒適區,勘探者,分析者,防守者,回應者,來源：摘自Shorell SM, Morrison EM, Friedman B.美國醫療的策略選擇,2019/8/18,Health Care Management,24,14.2.2.1.4 潛力,潛力策略和那些可以在組織們設計和實現他們的策略時給以優勢的與衆不同的資源和能力有關。 所有的特殊能力，都能被轉變成一種長期的競爭優勢。Collis和Montgomery（1995）認定了下列資源或能力要在策
16、略上變得重要所必須具備的本質特徵： 可轉移性它可以被轉變成讓消費者們覺得有價值的資源或服務（這因此與定位相似） 競爭優越性它確實比競爭對手的資源或能力優秀 不可模仿性它無法被競爭者們照搬 可替代性它不能被競爭者們的置換所取代 耐久性它的價值不至於迅速貶值,2019/8/18,Health Care Management,25,14.2.2.1.5 表現,競爭優勢的內部來源的潛力緊密相關的是執行決策和管理組織的有效性。 爲了執行的有效性，Porter引入了價值鏈的概念。價值鏈是對組織在提供産品和服務並具體實現他們的策略中所採取的行動圖示性分解。他指出，通過對價值鏈的仔細評估，組織們能分辨出那些一旦實現上有所提高就能使總體策略的執行更爲成功的區域。,2019/8/18,Health Care Management,26,14.3市場結構,公司的表現取決
