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1、提升质量经理价值的双赢策略,一、企业管理的“瓶颈”剖析,1、不了解企业就不了解质量 企业 企业管理 企业关系,成功的企业,1）正确的方向引导 2）合适的人员 3）正确的态度 4）适当的管理工具 5）适当的模型 6）合理的组织结构,总经理工作,1）制定战略 2）沟通愿景 3）搭建班子 4）创造文化 5）再造流程 6）客户关系 总经理的出身 1）技术专家 2）销售专家 3）关系专家 4）生意发家 5）原国企领导 6）原行政领导 以上专家都是聪明人，其特性：脑瓜灵，会抓机遇,典型的情境,1）张先生开发楼盘，由于质量问题引发 2）刘先生任王先生公司总经理，不幸,企业成长模型,半职业化管理,瓶颈阶段 （
2、综合症）,2、家族化管理阶段,“家族控制”，“家长”集权管理 “家族化管理”与“ 家族企业”是两个不同的概念 “家族企业”一位或数位家族成员所拥有和控制的企业，血缘、工作和所有权共同构成家族企业的精髓 “家族化管理”与产权没联系，是阶段性的、动态的,1）家族化管理的基本特征,a、完全的业务导向，销售是此阶段企业的中心的中心。 公司有限资源就从开始倒着配置，一把手是最主要的销售 员，同时又是销售经理，尽管头衔是董事长、总经理、技术 发明者，但他首先是一个合格的销售员和销售管理者。,b、机会主义 炒股人都明白“炒股不如选时” 创业时期，既要选准时机，抓住机会，集中有限资源扑上去，第一桶金就掘到了
3、大多数成功的企业家创业时期都是十足的“机会主义”者,c、“一把手”管到底和明确的责权利体系,创业时期，一把手有着超强的悟性，明锐的直觉，顽强的意志和韧性，有一定经验，人格魅力 派活成为最有效的管理模式。每周开个例会，张三干什么，李四干什么，什么时候干完，什么质量标准，干好了怎么着，干不好怎么着，责权利清楚，简单明了。由于受到成本制约，员工素质相对较低，加之要快速进退的竞争策略，“能人治企”就成为普遍现象。在简单情况下，管理半径短，“一把手”,d、以血缘、地缘或哥们义气为纽带的运营团队与控制权激励,中国人乡土文化“士为知己者死”的历史潮流 血缘、地缘、哥们的关系就成了家庭团队 人脉成为“家长”（
4、一把手）最主要的控制手段 “控制权回报”是家族成员最主要的激励机制 家族成员都将“家长”控制企业以及由这种控制导致的现实和潜在的利益回报当成了自己的回报，从而获得了足够的激励 通常家长说“好好干，干好了大家都有份” “一家人齐心协力”的激励机制使创业企业在早期发展阶段脱颖而出，同时也为企业进入“半职业化阶段”的争权夺利、清分家产埋下了隐患,e、感性决策与快速进退的竞争策略,张瑞敏说“企业决策有时候凭第六感觉，凭个人眼力，反正不可能一开始就把所有的利弊都分析得很清楚。 故此阶段不可能象大企业一样反复详细的论证，从而使感性决策成为决策。 当然，感性决策并不等于拍脑袋，凭借决策者的经验和悟性来权衡风
5、险和收益。,f、有限资源的相对集中使用,这里的“集中”与“完全的业务导向”相对应，而“相对”这是就“机会主义业务路线”而言，换句话，一旦企业抓住了某个机会，资源使用就快速向这一机会集中。,2）家庭化管理模式适用的逻辑，绝对低成本,完全的业务导向 相对高收入 机会主义业务路线 资源的相对集中使用 控制权回报与明确的责权利 收入Max 成本Min = 利润Max 家庭团队和控制权激励 一管到底与明确的责权利 感性决策 快速进退的竞争策略,绝对低成本,3、职业化管理阶段,程序化、制度化、职业化管理与职业经理人分权控制 守业阶段经营年限10年以上 家族企业、国有企业、股份制企业都有适合职业化管理模式生
6、存的土壤，只不过有的土壤是酸性，有的是碱性，有的是中性。 能否实现职业化模式，关键不在“所有制”，而在于能否以一定的动力机制为保障，通过某些合理的方式和渠道选择出称职的经理人，并对这些人有效的激励、约束、控制、评价和奖惩。,1）职业化管理的基本特征,a、多业务单元和行业领先战略 有两个动因会形成多个业务单元的局面： 第一：多年积累的核心资源“转移”和“共享”的需要 第二：分散经营风险的需要，守业的需要 多业务单元又通常表现为两种形式： 第一：专业化范围的多产的经营 第二：跨领域的业务多元化 成熟企业在战略守势中的一种“积极防御战略”，有两种“ 第一：成本领先战略 第二：特色化战略,b、品牌经营
7、,“资源聚合“与”基于门槛“的竞争策略 大企业不能以速度取胜，只能“后发制人“ “不战而屈人之兵” 手段：技术密集、知识产权、资本密集、许可证、环保要求、质量要求、渠道限制等。,c、明晰开放的股本结构,家族化管理“控制权回报”具有天然的不稳定性，没有一种合理的制度安排，对“控制权回报资本化”就成为一种必要。 家族化企业可用“控制权回报资本化”来解决创业之志的激励和补偿问题。 职业化阶段不再是单独的产品经营，还基于资源聚合进入 竞争的资本经营，明晰开放的股本结构结构是资本市场最基本的要求,d、多层级组织结构与适度的授权、分权体系,规模扩大，管理半径不断延长，对管理素质越来越高，此时，“集权”必须
8、“分权”，可能在生产、销售、采购、财务等各方面配备一个助手，一层一层下放，多层组织形成了。,e、职业化团队,明确的职责边界与制度化、程序化决策与控制体系 职业化阶段后，就必须制定明确的岗位职责，建立一定的作业标准和作业流程，执行严格的规章制度，以“法治”代替“人治”，尽管产生“大企业病”，却是必须的。,f.一揽子激励安排与奖惩机制,就激励而言，物质、荣誉、短期激励（月薪、奖金）、长期激励（股权、认股权）,g、成熟的文化,物质层厂容厂貌，产品、外观、包装。 制度化工作制度，责任制度，其它行为准则。 精神层企业精神，风气、道德、目标、满意哲学。,2）职业化管理模式的逻辑相对低成本,多业务单元 基于
9、门槛的竞争策略 品牌经营与资源整合效应 相对高收入 基于门槛的高端价格 企业文化折射的美誉度 收入max成本min =利润max 明晰、开放的股本结构 适度的授权、分权和决策控制体系 一揽子激励和奖惩机制 相对低成本 规模经济与固定费用控制 职业团队的专业，精细管理,固定费用管理,4、半职业化阶段基业长青的必由之路,家族化 职业化的过渡阶段（二次创业阶段） 发展的瓶颈阶段，又是企业发展的关键阶段，也是企业规模快速扩张阶段 同时遇到前所未有的困难 营收滑坡，机制不顺，队伍涣散，资金紧张 越是“超常规”发展的产业越明显 此阶段能转换到职业化管理轨道，企业健康发展，基业长青；反之，多年来快速发展所积
10、累和掩盖的各种矛盾就会向火山爆发一样喷发出来，导致管理失控，危机四伏，诉讼缠身，数年基业将毁于一旦。,1）基本内涵,找死,等死,2）成长瓶颈,业务 机制 人才 资源,a、业务瓶颈消化不良症,原因：机会主义行为引发 机会主义有利于早期发展阶段的营收增长和原始积累，但之后继续使用，会导致主营业务“空心化” 更糟的是，在这庞大的资产堆里，蕴藏着无数的财务窟窿。,b、机制瓶颈,其一，大头症： a）一把手大头症：创业初期的成功，极易让一把手产生一种无所不能的自负心理，自觉不自觉地把家族化管理中的集权控制扩大为“人治”的企业制度，并开始“大跃进”式的业务扩张。 b）创业元老大头症：源于创业的成功，“一把手
11、”认为，企业有今天全仗我领导有方；元老则认为，企业有今天，全仗哥们帮衬，没有我们，你什么也不是。自然闹出“分家、分产”，甚至“逼宫”等事情。 c）员工大头症：管理半径扩大，为员工充实到管理岗位提供了机会，这种充实过程，也是员工简单复制粗放式管理方式的过程，久而久之，公司原有的责权利体系和约束机制荡然无存，从而为产生财务“黑洞”创造了条件。,其二、水土不服症 企业规模与管理方式的不适应 数十倍、数百倍于创业时的资产规模和员工规模 继续使用集权管理模式，势必鞭长莫及，而导致管理失控；而新的模式又未形成，就像小孩长到半大不小，原来的鞋不能穿，穿大人的鞋又走不快，还磨破脚，没办法，只好弄一双合脚的新鞋
12、穿。,c、人才瓶颈,喜新厌旧症 创业元老受学识，经验和习气的影响，很难适应新形势，一把手自然会产生“弃老任新”的念头，但元老们一个萝卜一个坑，占据各个主要岗位，这就像中道发迹的乡绅，大老婆年老色衰，自己有心纳妾，又不想背上陈世美的骂名，而大老婆明媒正娶，“礼法护身”，小老婆又不愿没有“名份”，过门“做小”，真是进退两难。,d、资源瓶颈,资源饥渴症 尽管资源比以往多得多，但相对于宏伟的扩张计划，资源的需求比以往任何时候都“饥渴”。 这种资源不是单一的，而是全方位的。 “资金、技术、人才、信息、知识、公关”等 就像一个乞丐，最初愿望是一顿饱饭，真饱了，又梦想房子、车子,错误的人力资源对策 盲目走I
13、PO道路 过分的政府资源导向 融资“做秀” ,正确的解决之道,首先，思想路线即解决问题的基本原则有三条： 一是：按常识办事 二是：小即大，实则久 三是：假定别人比自己聪明，至少是一样聪明 其次，行动路线解决问题的基本思路 依据管理的基本定义 “科学”“艺术” 高明的管理者，光掌握“权谋之术”是不够的，更重要的是 掌握这些“权术”背后蕴藏的关于企业管理的基本要义和逻辑；只有这样，才能运筹帷幄，决胜于千里之外，所以，我们说“理论是有威力的”。,管理要义和逻辑,公司战略三角,优势,优势,优势,资源,业务,远景,阶段性目标和步骤,二、质量现状,1、质量为什么？ 为上述三类型企业提供不同层次服务，更是让
14、处于“半职业管理”阶段的企业再上一层楼。 1）帮助高层改变主观、专横和非理性决策。 2）帮助定位明确的经营理念和质量政策。 3）改变目光短浅，急功近利的经营思路。 4）理顺组织结构、变规章制度机械刻板、执行不力的状况。 5）经营有竟争力的产品。 6）让一把手体验质量带来的效益、利润。,2、ISO9000的苦恼,ISO9000本身是最高管理理论的优秀成果，可以满足任何规模、各种组织的需求，然而企业现状 1）ISO9000复杂化、万能化、可有可无化。 2）作为技术、工艺、检验、办公室等部门的附带工作。 3）未将体系与日常管理融合，作为改进，提高管理的工具。 4）缺乏高层管理者的有效承诺。 ,3、就
15、质量谈质量的误区,1）高管：质量是质量部门的事； 2）质管部：体系即编写手册、内审、迎接外审； 3）咨询机构：一本厚厚的文件成为炫耀的资本； 4）认证机构：我们认证了多少家，满足了ISO导则和认可委要求； 5）审核员：审核结果体系基本符合要求,4、大做表面文章的后果,1）老板：通过了国际质量体系认证 2）质量部：我们仅被开了三个不合格项 3）审核员：热烈祝贺贵企业通过了审核（掌声） 4）投标：竟争亮出招牌 事实上，企业的竟争是实力的竟争，仅仅ISO9000是不够的。,三、质量经理的困惑,1、质量经理的职责权限有多大 多数质量经理觉得自己任务重、工作忙； 工艺、技术、检验等都归质量部，有的也称技
16、质部； 从体系的角度看，质量部涉及企业的战略策划； 生产流程监视、人力资源、设备监测、不合格品处理等，事实上除财务和销售以外的任何部门都有质量部的份。,2、质量管理部还是质量服务部,质量部理应成为企业的政策部，但能做到制定质量政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。 质量不再是授权给质量控制部门进行管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的部分，他需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。,3、敢问路在何方,今天，质量经营开始起步了，无缺陷产品就像赌博游戏中的“赌注”，产品周期更快，同时企业的产品能满足不断变化的顾客需求和期望。 今天的质量应该是将各种先进的管理方法、相关质量标准、持续改进方法、可持续战略和信息技术融合为一个管理体系，以达到卓越经营。 所以，在质量领域，作为一个优秀的质量经理，应该走在组织成员的前面，高瞻远瞩。,四、站在高层的角度谈质量,组责 织任
