如何打造高绩效的研发团队1

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1、,如何打造高绩效的研发团队, 研发人员选、育、用、留之道,讲师介绍,讲师：曾学明 服务过的公司： 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（SH：600289） 讲授课程： 市场驱动的产品开发流程 研发项目管理的工具与模板 如何打造高绩效的研发团队 研发人员的考核与激励 研发人员职业素养 成功的产品经理,研发管理推荐读物和网站,推荐网站： www.pdma.org www.prod-, www.newproductinstitute.org www.rdma.org,课程中用到的缩略语,PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会 PDT：Product Deve

2、lopment Team 产品开发团队 PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理 FM：Function Manager 职能部门经理 NPD：New Product Development 新产品开发管理 IPD：Integrate Product Development 集成产品开发 DCP：Decision Control Point 决策评审点 TR：Technical Review 技术评审点 PBC：Personal Business Commitment 个人绩效承诺 KPI：Key Performance Indicator KPI指标 PIP：

3、Personal Improvement Plan 个人绩效改进计划,课程目录,3. 如何构建高绩效研发团队,1.案例分析,2. 如何选对研发人员,7.总结,4. 如何培养研发人员,0.公司及培训课程介绍,5.如何用好研发人员,6.如何留住研发人员,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。 公司的核心理念：专业、务实、创新。 自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，

4、帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,我们的观点,研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。各研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。 各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中心，因为您是带兵打仗的将军！,单元一、案例分析,哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？,协作精神,以顾客为中心,主动性,创新精神,全面评估企业优秀业绩唯一因素： “公司吸引，激励和留住人才的能力”,创新时代公司面临的挑战？,是那些

5、视创新，科技人才高于一切的公司。,案例分析,各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代表分享讨论成果！,打造高绩效团队的四步选、育、用、留,运作流程,选、育、用、留之间的关系,单元二、如何选对研发人员,研发人员的特点,逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法,研发人员的冰山素质模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,研发人员的常规素质要求,成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）,灵活性

6、影响能力 学习能力 主动性 诚实正直 人际理解能力,组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神,案例：思维能力的评价等级,不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断； 将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出作有效的解决问题的方法；,案例分析,针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的基本素质要求，总结5-6条； 针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培养这种素质，总结5-

7、6条； 每个小组选派一名代表上台发表。,优秀研发人员的素质要求,思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性,研发人员的素质与工作业绩的关系,成就导向 主动性,完成任务 达成业绩,结果,思维能力 学习能力,团队合作 坚韧性,支持性素质,动力性素质,认知性素质,研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合,公司战略制定的三个维度,不同发展阶段需要不同的人,初创期 胆子大、冲劲足、有耐力、不得志 成长期 正规训练、成功经验、视野开阔 快速发展期 优秀大学训练、思考力、执行力 成熟期 正规大学训练、能让公司转型的人才 衰退期,研发招聘中HR和部门经理人如何分工,公司HR负责什么？ 公司人力资源政

8、策的制定 招聘渠道的建立 合规性审查 研发部门经理负责什么？ 面试研发人员的专业能力 研发人员的素质要求 与HR经理一同决定决定录用与否,研发的职位体系,职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,职位的性质与特点,性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 特点 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化,职位说明书内容,职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位

9、的工作范围 任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。 工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下属等,职位说明书的作用,职位的共同要素,应负责任 职位之所以存在，是为了实现某一特定的最终结果 知能 为履行应负责任，担任工作者必需具备一定的技术和经验 解决问题 在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决问题,研发招聘的管道,渠道： 广告 / 网站招聘 校园 / 市场招聘 猎头公司 （主要招关键岗位的经理、技术人才和较难找的人才） 员工介绍 / 人事库 过程： 笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能 人事部初选：面试、简单谈话 用人经理面试：至少通过两个

10、经理才能最终决定是否录用,研发招聘的几个观点,一定要树立“错置成本” 部门经理承担招聘的第一责任 程序优秀胜于个体优秀 结构化：规范化与标准化稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵？,结构化面试,操作流程、步骤结构化 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考量评语，与其他测评工具的的得分合成） 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化,如何获取信息STAR,Situation： 情景，当时的情况 Task： 任务，当时的工作要干什么 Action： 怎样行动，为达到目标采取什么行动

11、Result： 结果，完成的目标，最后的结果如何？ 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,研发人员招聘面试维度,K：Knowledge 专业知识测评，案例分析 S：Skill 操作的技能 A：Ability 综合素质能力，经验 P：Peculiarity 个性特质 M：Motive 动机 V：Value 价值观,个性特质诸葛亮识人七法,问之以是非而观其志 穷之以词辩而观其变 咨之以计谋而观其识 告之以祸难而观其勇 醉之以 酒 而观其性 临之以 利 而观其廉 期之以 事 而观其信,演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题,面试虚拟情境式问题：身临其境,定义： 提出招聘岗

12、位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案 目的： 判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实 案例：,应届毕业生的几个关键素质,沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性,分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问,请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的。 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且起到领导作用，最终获得你所希望的结果。 请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获得期望的结果。 请你举一个例子说明你是

13、怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。,分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问,请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务时，你是怎样和他们进行有效合作的。 你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且将他用于实际工作中。,单元三、如何构建高绩效的研发团队,看看我们处在哪些组织中?,一个公司 一个业务部门 一个研究部 一个产品组 一个属于资源部门的项目组 一个属于产品线的项目组 一个攻关

14、小组 一个临时任务组,团队概念,Together, we Everyone Achieve More!,-Team-,在一起，我们每个人都比以前获得更多！ 1 + 1 2,团队的定义,“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”,研发团队的基本要素,人数不多 （2-25人，6-8人最佳） 互补的技能 需要界定角色、人员甄选 共同的目标 共同的愿景、需要、计划与责任 共同的工作方法 需要方法与规范、沟通、交流和培训 相互依赖并共同承担责任 需要合理分工、各司其职,我处在这样的组织中吗？,优秀的研发团队应该具备哪些特质？,优秀团队的特质 自主性 思

15、考性 协作性 高绩效研发团队应该具备的特点 沟通良好 协调并行工作 高效决策、快速执行,研发项目的多样性,产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标 产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部 技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控 预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质,典型的几类研发团队,研发项目团队（PM） 职能部门团队（FM） 技术预研团队 技术攻关团队 ,职能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构,研发项目团队的构成,PDT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划 PDT成员在计划阶

16、段一起管理整个项目,PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队,PDT中的角色构成（案例）,研发职能部门团队的构成,团队发展阶段,形成阶段的特征,大家开始互相认识 总体上有一个积极的愿望，急于开始工作 团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色 个人对工作本身和他们间的相互关系高度焦虑 几乎没有什么实际的工作进展 团队领导被视为计划和决策制定者 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫,我们要做什么？,提供易于团队成员交流的环境 做团队的Team Building 传播团队的愿景和价值观 激发研发人员成就导向 给团队成员梳理必胜的信念 清晰界定成员的角色与职责 公司组织正式的任命,磨合阶段,团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作 随着工作的进