如何打造基于价值观的新领导力

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1、,企业文化的力量 打造基于价值观的新领导力 中国人民大学教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋,Page 2,彭剑锋 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、,华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集

2、团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。,3,企业发展到今天为什么要回归文化管理?这是为了适应我们所处的时代、市场环境及企业持续成长的需求。所谓文化管理，就是通过企业文化的整合与管理，在组织中形成共享的愿景、目标与核心价值体系，牵引员工朝着共同的方向努力，并通过企业核心价值观的践行系统，驱动企业核心竞争力的形成与战略目标的实现。,一、从优秀走向卓越的中间状态期企业所面临的挑战与成长瓶颈,1、战略发展

3、空间与核心竞争能力瓶颈。 A、 未来在哪儿成长?产业的战略发展空间与布局,加法与减法，业务整合与产业链、现实业务、高成长业务、未来业务的组合与平衡，单元、相关多元与多元化的选择、 B 、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、新产品与业务发展.（裂变：内部经营活力），资本运作能力,巨变：产业整合并购求发展,合作求发展。 C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹，产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融资本的结合。,2、人才与领导力短缺瓶颈 A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术人才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ?企业

4、家驱动与职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）? B 、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层领导团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于企业发展，领导后备人才梯队没有形成，经营与集团化运营职业化专业人才短缺。 c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人才脱颖而出 的人力资源机制与系统,责、权、利、能四位一体。,3、集团化组织管控与系统管理能力滞后的瓶颈 A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组织。客户化组织与流程。 B 、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！集团化治理与

5、管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让听得见炮声的人决策?管控与经营活力释放? c 、集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设,科学管理四化与现代管理四化。,1998年 组织初步成型,2000年 业务变革驱动组织变革,2006年 基于响应客户优化组织,2007年 决策前移，从功能型走向流程型,开发导向快速反应,聚焦全球业务拓展,关注收入降低成本提升效率,精细化管理有效增长规范经营,研销产为主的功能型组织 职责边界模糊 管理粗放，效率高,覆盖全球的矩阵型组织 片区-地区部-代表处-办事处 管理职能垂直落地,贴近客户的一线组织 加强客户群系统部建设 销售-销售-服务,各户导向的流程化组织 “

6、重装旅-海军陆战队” 前端综合化，后端专业化,总经理,后勤部,总经理办公室,市场部,计财部,公司,财经管理,人力资源,管理工程,市场,研发,采购,技术支持,订单管理及制造,CEO,财经/CFO,人力资源,策略合作,产品与解决方案,销售与服务,运作与交付,战略与Marketing,CEO,企业发展部,人力资源部,法务部,开发部,生产部,产品与解决方案,战略与Marketing,销售与服务,运作与交付,华为全球化组织发展阶段,华为的十大管理平台核心竞争力的基石,技术研发平台 中间试验平台 产品制造平台 全球采购平台 市场营销平台 人力资源平台 财务融资平台 行政服务平台 知识管理平台 公共数据平台

7、,高绩效文化 战略方向 客户化组织 流程化管理 信息化系统 管理模版 管理工具 衡量方法 求助体系 激励约束,在 这 些 平 台 上 分 别 嵌 入,95年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资的销售公司。 96年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司工厂分厂、车间分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。公司在管理上

8、积极尝试标准化、规范化和制度化管理。,95年前,96年,附：美的组织变革职能式组织时代,第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。 以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。 第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部 美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。

9、（3）先单个产品整合试点，整合后业务流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一贯的务实、稳妥和高效的组织变革原则。 第三阶段：后台职能的协同和整合 将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了整合。,附：美的组织变革矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）,返回,从1996年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织的运行机制，主要包括： 1、事业部价值链一体化运作。强调市场为导向，事业部以市场和客户为驱动，形成了营销、研发和生产一体化的业务运作流程，并建

10、立价值链一体化小组来保证价值链一体化的高效运作。2、经营的责任和权利下放到事业部。通过层层放权，产品事业部拥有该产品相关的研发、生产和销售等职能，并拥有产品定价、产品企划和计划物流等决策权。通过建立“授权经营、委托管理”的管理模式，确立了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的权力分配方针。3、考核体系上，为了适应“授权经营”，美的建立了完善的经营责任考核制度。美的集团每年与各事业部第一负责人签订年度经营责任制，对年度财务指标（如销售收入、经营利润、现金流等）和风险指标（应收账款、存货周转率等）进行约定，并以年度经营责任制约定的业绩指标来对各单位的进行绩效评价。 4、人力资源体系上，建立了

11、完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体系。,附：美的组织变革事业部制组织,4、资源难以共享、协同与一体化运营的瓶颈 A 、集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知识与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政服务资源 B 、集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨部门、跨团队协同、产业链协同 c 、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、前中、后台一体化、价值链一体化,以信息为支撑的快速高效供应链,分工与协同的不同方式,两种分工协同方式的打通 罗纳德科斯企业的性质：交易成本和管理成本决定企业边界 切斯特巴纳德经理人的职能：组织（企业）的本质是一个围绕着共同目标而自觉协同的体系。,

12、5、文化惯性难以变革、文化离散、冲突难以形成凝聚力的瓶颈 A 、文化传承与创新：主流文化形成与文化的稀释与离散，核心价值观的继承与创新? B 、文化的融合与跨文化管理力?中学为体，西学为用?中国式管理是否存在? c 、文化理念虚脱、难以落地与执行,6、机制创新与公司治理矛盾冲突的瓶颈 A 、机制僵化、组织活力不足，内部关系政治化 B 、富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励手段,创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建立 c 、搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人增多,人力效能低下,二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量,回归基本点：文化价值基本点,对未来完成顶层设计与系统思考 回归经

13、营的本质：客户价值与人才价值,二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量,变革创新：危机意识，不懈地追求，持续不断地变革创新 持续奋斗：持续激活，以价值创造和奋斗者为本。.,突破成长瓶颈的五种基本力量 （任正非：一江春水向东流）华为案例 (2).ppt,1、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想） 2、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系） 3、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台） 4、团队的力量（emt团队轮值主席制与团队协同文化） 5、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本）华为26年发展之道 - 师.ppt,案例

14、：华为二次创业面临的管理哲学问题,1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择!.（战略取舍与商业模式） 2、企业家思维多变，高层跟不上老板思维，上下达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言，部门之间鸡鸭不同语!组织难以形成凝聚力,只能靠无休止的开会协调。 3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，经验与知识流失。对企业过往为什么成功看法不一。 4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问题为导向，缺乏战略与价值观牵引，相互之间打架，不断推倒重来,难以形成系统。,5、面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏文化支持

15、。 6、对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能力难以形成，战略难以聚焦，资源分散，战略执行力差。 7、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成长能力及产品与服务怀疑！ 8、对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则，同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。,华为基本法的精髓：力出一孔，利出一孔。,管子国蓄：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。 先王知其然，故塞民之羡，隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母”。,23,企业文化的六种力量,文化是一种信念，激情

16、的力量（使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力） 文化是一种立场，理性的力量（是非判断标准与价值立场，让人有理性、有底线） 文化是一种假设，牵引的力量（对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向） 文化是一种共识，凝聚的力量（统一思想，建立共同语言，降低交易成本，形成凝聚力） 文化是一种习惯，习惯的力量组织独特的思维与行为方式，继承与创新的需要） 文化是一种契约，自主的力量（上升为心理契约，自主管理，自我约束）,24,1、文化是一种信念（信仰激发的内在动能力量是不可占胜的）,使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力,使人做事奋不顾身，有奉献精神。（人为理想和信念而工作将产生核裂变，核能量。激发人内在潜能。） 解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭德怀新式整军；柳传志与联想的案例。） 文化是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！ 卓越的组织一定是由共同信仰者组成。信念使人与组织面临困难与危机时能坚持!,25,2、文