《如何建设一支一流团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何建设一支一流团队（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,团队管理培训,突破自我抱团打天下,如何建设一支一流团队,篓子里的螃蟹,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 管理建议： 对于团队中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在团队内部组织内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取
2、团结向上的工作氛围。,案例分析,【案例】某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。” 问题:1、两位经理谁对谁错？ 2、为什么会产生这个争执？ 3、假如你是总经理，你会怎么做？,如何管理和领导团队,建立明确共同的目标 制定良好的规章制度 营造积极进取团结向上的工作氛围 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙 培训 提升 授权 倾听 帮助,领 导,什么是权力？,权力的三个特点,强制性 潜在性 与职位相联系,权力的强制性,命令、指示 奖励、惩戒,职权的两种类型,直线职权 职能职权,
3、权力戒律,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为 为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为,慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩
4、决定 万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权力,什么是影响力？,影响力的特点,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,服!,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力 来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地
5、影响,权力与影响力,认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力,慎用权力,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属,你身边的团队氛围,游戏： 每个组分别写出十个最受人欢迎和最 不受人欢迎的氛围.,领 导 风 格,作为领导者，需要形成什么样的领导风格,领导风格下属的发展层次,工作能力 工作意愿,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿,阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人
6、从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。,领导风格两种典型领导行为,指挥性行为 支持性行为,指挥性行为,指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾
7、听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,支持型 低指挥 高支持,教练型 高指挥 高支持,授权型 抵指挥 低支持,指挥型 高指挥 低支持,指挥性行为,支持性行为,指挥型高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,指挥型领导两种典型行为,命令 规定,指挥型运用命令,激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解
8、上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问,指挥型运用规定,积极的规定 消极的规定 工作程序 不准迟到 对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟 工作目标 不准浪费纸张 培训 拜访客户时必须带齐所有资料 沟通 交通费超额部分自理 明确的政策 ,如何有效地运用消极的规定,目的在于解决和改正问题，影响他人 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动 避免情绪性的反应 收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的 保证一致和公平,直接、坦率地批评 或交换意见！,指挥型运用规定,过错 惩戒使应当注意的事项 无故迟到 立即与当事人面谈 不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论 编造一
9、些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事 不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因 不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因 私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉 不要让步 不要许诺 希望下属不要再犯,教练型高指挥、高支持,教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。,教练型高指挥、高支持,行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不
10、替代,：支持型低指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,支持型领导的典型行为（一）,在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然级与支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬,支持型领导的典型行为（二）,及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿判向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不因为下属的笨拙站在离下属最近的地方 愿意寻求变革,：授权型低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“老人”实施什么样的领导风格,小成功靠个人， 大成功靠团队。 世界首富比尔盖茨 Thank you!,
